國美電器20年發(fā)展成為中國家電零售連鎖業(yè)的老大，和掌門人黃光裕的個(gè)人優(yōu)秀素質(zhì)密不可分。
在20世紀(jì)80年代這樣一個(gè)特殊的社會(huì)環(huán)境中，在一個(gè)偉大企業(yè)發(fā)展的初期，需要有一個(gè)強(qiáng)勢的領(lǐng)導(dǎo)人。不可否認(rèn)，國美電器從一開始就被賦予了深刻的黃光裕個(gè)性。國美也許算不上中國最好的企業(yè)，但它是野心和財(cái)富的代名詞。一方面，黃光裕的哥哥黃俊欽的隱形財(cái)富被外界津津樂道；另一方面，國美內(nèi)部家族成員的權(quán)力更迭不斷被曝光到臺(tái)面上。
家族化管理——黃光裕的“優(yōu)”與“憂”
在黃光裕的事業(yè)起步的時(shí)候，黃光裕的許多家屬在公司擔(dān)任高層管理工作。黃光裕的妻子杜鵑管理著香港國美，他的妹妹黃秀虹為華東區(qū)總經(jīng)理，二妹夫張志銘是多個(gè)機(jī)構(gòu)的負(fù)責(zé)人，他的母親管理著國美投資公司，他的父親有時(shí)也來公司做一些事情，毫無疑問，這是一種十足的家族企業(yè)管理方式。兩種血緣論
國美除了有被評(píng)為中國最富有的人的黃光裕的領(lǐng)導(dǎo)之外，跟隨精明的他旁邊思考的，是他家族般的管理團(tuán)隊(duì)�，F(xiàn)在，用黃光裕自己的話說，“具體的錢對(duì)我來說已經(jīng)失去了意義，不再是我工作的目的。”但是，將利益緊緊控制在自己及家人手里，卻是他的行事風(fēng)格。到目前為止，國美走上了香港資本市場，但除黃光裕及其家人外，外姓管理層還不曾分得一股。
與此形成鮮明對(duì)比的是，國內(nèi)家電零售連鎖業(yè)老二蘇寧電器創(chuàng)始人張近東，則建立了高層持股方案，而且在蘇寧內(nèi)部沒有張近東的親戚和家屬，對(duì)待血緣，張近東有自己的理解：“我們那個(gè)年代雖然沒有計(jì)劃生育，但父母也沒有給我50個(gè)兄弟姐妹，就算有，能不能對(duì)我的持續(xù)發(fā)展提供所需的人才也值得懷疑。如果用血緣這種方法，我認(rèn)為是不可能的，我們唯有建立組織，建立一個(gè)制度。”
“如果我用個(gè)人的能力，可以賺一個(gè)億，可能100%是我的；但我用十個(gè)人的時(shí)候，我們可能賺到十個(gè)億，可能我只有10%，我同樣是一個(gè)億，但我們的事業(yè)變大了。”
在張近東看來，怎樣把事業(yè)和物質(zhì)利益相結(jié)合，怎樣把物質(zhì)和價(jià)值相結(jié)合，是企業(yè)家所面臨的重大課題。“企業(yè)的內(nèi)部團(tuán)隊(duì)管理也需要血緣，但這個(gè)血緣是一種價(jià)值觀和理念。”張近東說只有當(dāng)企業(yè)有了共同的價(jià)值觀，企業(yè)才能不斷形成文化，創(chuàng)業(yè)者的個(gè)性才能逐步聚起一個(gè)團(tuán)隊(duì)，然后再在這個(gè)基礎(chǔ)上去優(yōu)化，就有了理念。
面對(duì)外界對(duì)黃光裕管理風(fēng)格的質(zhì)疑，黃光裕強(qiáng)調(diào)“每個(gè)企業(yè)都有自己不同的創(chuàng)建基礎(chǔ)和管理模式，并不是說高層持股就是最好的解決方案”。在國美現(xiàn)階段，除黃光裕擁有絕對(duì)控股地位外，其妻杜鵑也持有少量股份。
從某一角度來說，國美今天的成功在很大程度上要?dú)w功于它是家族企業(yè)管理。在這一點(diǎn)上，黃光裕其實(shí)比任何人都看得明白。他說：
越是家里人，我會(huì)越了解他，自然會(huì)找一個(gè)能力范圍所及的工作崗位給他。不能因?yàn)樗羌依锶�，就逢人高三等，在公司里什么人都一樣，善于擺正各種關(guān)系是最關(guān)鍵的，我不會(huì)拿企業(yè)的生命開玩笑。
在國美里，黃光裕的家人同樣也要按照能力進(jìn)行職務(wù)分配。事實(shí)上，黃氏家族的這些大將剛進(jìn)入國美時(shí)都是從基層干起的，通過長時(shí)間的鍛煉，憑著他們自身的能力一步一步往上走。而且他們對(duì)國美的貢獻(xiàn)也是不可忽視的。
