黃光裕絕不允許任何人以權(quán)謀私、拉幫結(jié)派。每位高管人員的名片背后，都印有“廉政承諾”：

　　本人與貴公司合作中承諾做到“三不”：一不接受客戶禮物；二不收取回扣；三不以權(quán)謀私。上面甚至連廉政舉報電話都已經(jīng)注明。

　　從另一個角度來說，在國美創(chuàng)業(yè)和起步階段，國美的好壞全維系在黃光裕身上，黃光裕“換人如換刀”，這使得如何討得黃光裕的歡心才是眾多管理層的工作重心。這也有可能助長和催生公司內(nèi)部的“權(quán)謀”和**，助長拉幫結(jié)派和溜須拍馬的企業(yè)文化。對于此種**，黃光裕自言無法杜絕，只能最大限度地加以控制。

　　2003年6月，哈爾濱分公司因為分公司經(jīng)理有“不聽從黃的指令”的嫌疑，整個分公司從總經(jīng)理到副總經(jīng)理等十多人都被“悉數(shù)拿下”，全部換血。這種情況早在深圳分公司也上演過。

　　2004年10月，國美上上下下刮過一場“總務(wù)風暴”，幾乎所有在總務(wù)部門工作過的人員都被撤換，人事變動涉及全國30多個分公司和部門。起因是黃光裕發(fā)現(xiàn)個別在總務(wù)部門工作的人員有吃、拿、卡、要等現(xiàn)象，黃光裕借此對全國所有總務(wù)部門進行了一次大清洗。

　　就在“總務(wù)風暴”后不久，警惕性一向很高的黃光裕，在國美又進行了一次全國性的組織架構(gòu)大調(diào)整，實行“八大分區(qū)互調(diào)”。不過，與以前相比這一次人事大調(diào)整比較溫和，大部分地方諸侯只是象征性地實行一下對調(diào)，只有少數(shù)“不聽話”者得到了處分。這是黃光裕在全國范圍內(nèi)第四次對國美進行公開的“大手術(shù)”。此次調(diào)整后，國美的地方諸侯權(quán)力得到高度集中，總部和各分公司都將采購權(quán)交給全國七個大區(qū)，分公司的行政、人事及財務(wù)等職權(quán)仍然保留。

　　人事的頻繁調(diào)整對于任何一個公司來說都是一個致命傷，這一點，精于商戰(zhàn)的黃光�？赡鼙日l都清楚。但是，明知不可為卻偏要去做，也許國美有自己的難言之隱吧。

　　國美的每次變動都加強了黃光裕對國美的控制，而在管理高效和扁平化上，似乎并沒有找到改革的方向。一位離開國美的高層也透露，在國美，黃不相信任何一個人，他不能容忍經(jīng)理們建立起自己的地方勢力。

　　“對于國美這樣一個大攤子，我們必須加強中央集權(quán)控制。也許會因為缺少靈活性而喪失一些機會，但這比因失去控制而讓企業(yè)冒更大風險要好。”一位曾經(jīng)親自操作過“換人風波”的國美高層這樣解釋黃光裕的出發(fā)點。

　　不過話說回來，商道即人道，做商如做人。在商戰(zhàn)中如此霸道，可以想象國美員工天天是怎樣戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢地度過的。

　　在國美的分公司經(jīng)理會議上，有人描述像回到“激情燃燒的歲月”，各分公司經(jīng)理上去表忠心，差的只是揮動胸前的語錄。國美舉辦過一次保安比武大會，職工對“不搞業(yè)務(wù)競賽偏花錢搞這玩意兒”頗有非議，但“黃喜歡這個”。

　　黃光裕在國美有著足夠的權(quán)威，他是這個“國美帝國”的君王。他的親信之一，也是他親妹夫的張志銘在黃的辦公室里低眉順眼像個小媳婦，其他員工在談到黃光裕時，更是連大氣也不敢出。最可怕的是，每次總裁會后，在沒有最終領(lǐng)會黃的意思之前，幾大運營總監(jiān)們不是當面詢問或請示黃光裕，而是會后互相打電話，猜測黃的意思，“兩個人的猜測基本相同，大家才敢執(zhí)行，否則再打電話，聽聽第三個人的猜測”。