國美的體制結(jié)構(gòu),概括起來說就是,橫向業(yè)務(wù)責任分割與協(xié)調(diào)和縱向權(quán)力監(jiān)督與衡量的經(jīng)緯組合線。
黃光裕絕不允許任何人以權(quán)謀私、拉幫結(jié)派。每位高管人員的名片背后,都印有“廉政承諾”:
本人與貴公司合作中承諾做到“三不”:一不接受客戶禮物;二不收取回扣;三不以權(quán)謀私。上面甚至連廉政舉報電話都已經(jīng)注明。
從另一個角度來說,在國美創(chuàng)業(yè)和起步階段,國美的好壞全維系在黃光裕身上,黃光裕“換人如換刀”,這使得如何討得黃光裕的歡心才是眾多管理層的工作重心。這也有可能助長和催生公司內(nèi)部的“權(quán)謀”和**,助長拉幫結(jié)派和溜須拍馬的企業(yè)文化。對于此種**,黃光裕自言無法杜絕,只能最大限度地加以控制。
2003年6月,哈爾濱分公司因為分公司經(jīng)理有“不聽從黃的指令”的嫌疑,整個分公司從總經(jīng)理到副總經(jīng)理等十多人都被“悉數(shù)拿下”,全部換血。這種情況早在深圳分公司也上演過。
2004年10月,國美上上下下刮過一場“總務(wù)風暴”,幾乎所有在總務(wù)部門工作過的人員都被撤換,人事變動涉及全國30多個分公司和部門。起因是黃光裕發(fā)現(xiàn)個別在總務(wù)部門工作的人員有吃、拿、卡、要等現(xiàn)象,黃光裕借此對全國所有總務(wù)部門進行了一次大清洗。
就在“總務(wù)風暴”后不久,警惕性一向很高的黃光裕,在國美又進行了一次全國性的組織架構(gòu)大調(diào)整,實行“八大分區(qū)互調(diào)”。不過,與以前相比這一次人事大調(diào)整比較溫和,大部分地方諸侯只是象征性地實行一下對調(diào),只有少數(shù)“不聽話”者得到了處分。這是黃光裕在全國范圍內(nèi)第四次對國美進行公開的“大手術(shù)”。此次調(diào)整后,國美的地方諸侯權(quán)力得到高度集中,總部和各分公司都將采購權(quán)交給全國七個大區(qū),分公司的行政、人事及財務(wù)等職權(quán)仍然保留。
人事的頻繁調(diào)整對于任何一個公司來說都是一個致命傷,這一點,精于商戰(zhàn)的黃光?赡鼙日l都清楚。但是,明知不可為卻偏要去做,也許國美有自己的難言之隱吧。
國美的每次變動都加強了黃光裕對國美的控制,而在管理高效和扁平化上,似乎并沒有找到改革的方向。一位離開國美的高層也透露,在國美,黃不相信任何一個人,他不能容忍經(jīng)理們建立起自己的地方勢力。
“對于國美這樣一個大攤子,我們必須加強中央集權(quán)控制。也許會因為缺少靈活性而喪失一些機會,但這比因失去控制而讓企業(yè)冒更大風險要好。”一位曾經(jīng)親自操作過“換人風波”的國美高層這樣解釋黃光裕的出發(fā)點。
不過話說回來,商道即人道,做商如做人。在商戰(zhàn)中如此霸道,可以想象國美員工天天是怎樣戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢地度過的。
在國美的分公司經(jīng)理會議上,有人描述像回到“激情燃燒的歲月”,各分公司經(jīng)理上去表忠心,差的只是揮動胸前的語錄。國美舉辦過一次保安比武大會,職工對“不搞業(yè)務(wù)競賽偏花錢搞這玩意兒”頗有非議,但“黃喜歡這個”。
黃光裕在國美有著足夠的權(quán)威,他是這個“國美帝國”的君王。他的親信之一,也是他親妹夫的張志銘在黃的辦公室里低眉順眼像個小媳婦,其他員工在談到黃光裕時,更是連大氣也不敢出。最可怕的是,每次總裁會后,在沒有最終領(lǐng)會黃的意思之前,幾大運營總監(jiān)們不是當面詢問或請示黃光裕,而是會后互相打電話,猜測黃的意思,“兩個人的猜測基本相同,大家才敢執(zhí)行,否則再打電話,聽聽第三個人的猜測”。