國內(nèi)傳統(tǒng)的經(jīng)銷商實質(zhì)在只是流通商。其主要功能主要定位上倉儲和配送兩個方面。正因為經(jīng)銷商職能的弱化,部分企業(yè)更是將經(jīng)銷商定位為“搬運工”.對經(jīng)銷商功能的弱化,一方面是企業(yè)很難選擇到合適的經(jīng)銷商的無奈之舉;另一方面是廠方加強對渠道的控制力。在廠商搏奕的兩端,兩者之間是呈不對應(yīng)性。有規(guī)模有實力的企業(yè)更是將經(jīng)銷商納入了自己的管理之下。經(jīng)銷商作為弱勢群體,處于被動不可控狀態(tài)。這就給經(jīng)銷商帶來兩大課題。一是經(jīng)銷商如何取得自己的平等地位,維護自己的正當(dāng)權(quán)利呢?二是國內(nèi)經(jīng)銷商的未來之路如何走?
國內(nèi)市場呼喚“營銷專家”式的經(jīng)銷商。但可惜這類經(jīng)銷商并未真正實現(xiàn)。其原因有兩點:一是市場大環(huán)境,還難以造就出這類經(jīng)銷商。因廠商之間難以建立足夠的信任,兩者之間既合作,又抑制。即使出現(xiàn)銷售額十個億以上的超大規(guī)模的經(jīng)銷商,難只是規(guī)模的擴大,其職能并未發(fā)生根本性的改變。二是經(jīng)銷商不愿意將自己如此定位。替別人產(chǎn)品做市場,總覺得是別人做嫁衣。所以一些經(jīng)銷商挖到了第一桶金后,不是往上游發(fā)展,自己開發(fā)產(chǎn)品;就是往下游發(fā)展,自己開超市。立足于當(dāng)下的少之又少。目前情況之下,國內(nèi)很難出現(xiàn)類似于“寶隆洋行”式的經(jīng)銷商。
立足于當(dāng)前市場狀況,現(xiàn)在的經(jīng)銷商日子也越發(fā)難過。以前那種店們一開,財源滾滾來的機會已一去不復(fù)返了。經(jīng)銷商在處于每天繁雜的工作中,遇到各種各樣的經(jīng)營管理中的難點。歸其類主要以下十大方面:
一、經(jīng)營方向:做產(chǎn)品專家,還是做渠道專家?
這個問題涉及到一個定位的話題。經(jīng)銷商如何充分利用自己的資源優(yōu)勢,將其轉(zhuǎn)化成競爭優(yōu)勢。每一位經(jīng)銷商都在承受著市場的積壓,同行的競爭。在與廠家,與同行間,與零售終端,與分銷商之間存在著利益的搏弈。在每一輪回的搏弈之中,都在拷問著經(jīng)銷商你手上有多少張牌讓你取得最終的勝利。這就要求經(jīng)銷商必須在行業(yè)中建立起自己的區(qū)域優(yōu)勢。
經(jīng)銷商取得行業(yè)內(nèi)的優(yōu)勢,基本方式有二:一是成為某一品項的專業(yè)戶,銷售專家。就如我們平時在市場商常常見到的:牛奶大王,食用油大戶等。做牛奶的經(jīng)銷商經(jīng)營的牛奶品種幾乎攘括了國內(nèi)所有的知名品牌和高中低價位的產(chǎn)品?蛻粝脒M牛奶,我這里應(yīng)有盡有。成為某一品類的專家。這種經(jīng)營模式為許多經(jīng)銷商所推從。二是專做某一類渠道。如專做餐飲渠道,專做商超渠道或?qū)W隽魍ㄇ。把一類渠道做專做透,形成自己的渠道?yōu)勢。成為渠道專家。
這兩種模式應(yīng)該說各有利弊。做產(chǎn)品專家的優(yōu)勢為:一能充分整合和利用資源。大多商超采購都是以品類來劃分的。專做某一品類,就便于更好地協(xié)調(diào)與零售終端的關(guān)系。二便于以所經(jīng)營產(chǎn)品的特性,來調(diào)整自己的渠道模式。更好地整合廠家資源,節(jié)省成本。三能在某一行業(yè)內(nèi)形成競爭優(yōu)勢。便于拿到優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的代理權(quán),積壓競爭對手。
弊端也很明顯:一行業(yè)內(nèi)的風(fēng)吹草動都會給經(jīng)銷商帶來傷害。抗風(fēng)險能力差。二難以取得廠家的大力支持。同類競品代理權(quán)都在一家手中,這是廠方之大忌。廠方對這類經(jīng)銷商利用大于重用。
做渠道專家的優(yōu)勢為:一便于公司內(nèi)部的管理,招納優(yōu)秀人才;加強對渠道的控制力。