在香港，經(jīng)常碰到港人問喬世波，“這是你的‘馬仔’�。�”喬總是急忙搖頭說，“這是我的‘同事’”。喬世波認(rèn)為，平等尊重，是大家在一起共事的基礎(chǔ)。在華潤，大家都有權(quán)力就企業(yè)的經(jīng)營管理提出看法和建議，每個(gè)做具體工作的人也都有責(zé)任接受來自任何方面的建議和批評。
相互理解。在一個(gè)集體中，雖然大家因?yàn)?ldquo;共事”而成為“同事”，但每個(gè)人會因?yàn)槌錾砗烷啔v的不同而具有各自的特性：特殊的語言風(fēng)格，特殊的愛好，特殊的脾氣，包括周期性的情緒不穩(wěn)定，男女心理差異，等等。還有個(gè)人的心情差異，今天興高采烈，手舞足蹈，那么萬事好辦；明天眉頭緊鎖，心事重重，可能干啥都煩。此外還有急脾氣和慢性子的差異，對同一項(xiàng)工作，你說要抓緊，他說要慎重。凡此種種，怎么辦？惟一的解決辦法，就是溝通和調(diào)整。
學(xué)會溝通，學(xué)會換位思考，在交流中實(shí)現(xiàn)相互理解，進(jìn)而相互包容，這是對團(tuán)隊(duì)成員起碼的要求。溝通起來，開始可能不容易交心，但一起共事久了，每個(gè)人的脾氣、性格、人品都彼此了解了，溝通會逐步變得容易起來。溝通不都是“和平”的，大聲“爭辯”也是一種溝通。溝通要注意一條：一定要出以公心，以“為了工作”為惟一出發(fā)點(diǎn)和惟一目的，千萬不能隱含個(gè)人私利。其實(shí)，誰都不傻，每個(gè)人都能識別“真誠”和“虛偽”。
相互信任。在尊重、理解的前提下，在共同的事業(yè)愿景的引領(lǐng)下，團(tuán)隊(duì)成員之間要相互信任。很難設(shè)想，你在前面干事，他在后面猜疑，總在想你在做項(xiàng)目的時(shí)候是不是撈到什么好處了，這樣的話，做事情時(shí)一定會縮手縮腳，項(xiàng)目就沒辦法進(jìn)行下去了。那么，大家就不可能成為堅(jiān)強(qiáng)有力的團(tuán)隊(duì)。
相互支持。在團(tuán)隊(duì)這樣一個(gè)考驗(yàn)執(zhí)行力的“系統(tǒng)”里，大家成為“同事”，就是為了干成事。在執(zhí)行過程中，團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)成員都負(fù)責(zé)工作中的一個(gè)環(huán)節(jié)，也都會遇到困難和挫折，如果不能互相支持共同面對難關(guān)，那么自己這個(gè)環(huán)節(jié)的工作也無法完成，因?yàn)榇蠹沂遣豢煞指畹囊徊糠帧?/p>
現(xiàn)實(shí)生活中什么情況居多呢？多數(shù)人會恪守分工，干好自己的事，不給別人添麻煩。這已經(jīng)不錯(cuò)了，卻仍是不夠的。“分工不分家”，相互支持，該出手時(shí)就出手，才能稱之為團(tuán)隊(duì)。
相互支持，一種是“救急”，這比較容易；另一種是長期“協(xié)作”，這是很難的。能不能從外部市場上最大限度地獲取利潤，首先要看團(tuán)隊(duì)內(nèi)部成員間能不能做到相互配合與支持。這個(gè)問題說起來好像不難，但做起來很不容易。假設(shè)已經(jīng)排除了“幸災(zāi)樂禍”這種不良心態(tài)，全是為了工作，也會出現(xiàn)兩種傾向：一是強(qiáng)調(diào)“肥水不流外人田”，只想讓大家支持自己；二是“親兄弟明算賬”，結(jié)果內(nèi)部協(xié)作的成本往往比外部價(jià)格還高。這兩種傾向都會損傷協(xié)作精神，導(dǎo)致“一次性買賣”。
相互尊重——相互理解——相互信任——相互支持，這是團(tuán)隊(duì)關(guān)系逐漸加深的遞進(jìn)過程。
喬世波還談到，若想形成一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，領(lǐng)軍人物特別重要。
首先，一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)軍人物要盡量做到知人善任，用人所長。人無完人，但必有所長。如果能把每個(gè)人的積極性調(diào)動起來，能讓每個(gè)人都有機(jī)會平等地發(fā)揮其長處，這個(gè)團(tuán)隊(duì)的能量就一定是1+1＞2。在這個(gè)過程中，要把“蘋果”掛得高一點(diǎn)，讓大家跳一下才能拿到；同時(shí)，要防止“一成不變”的“印象式”，要看到每個(gè)人的變化，并適時(shí)調(diào)整；還要把握“穩(wěn)定”和“流動”的度，千萬不能因?yàn)?ldquo;好用”就老用而不提拔。
其次，優(yōu)秀的領(lǐng)軍人物還應(yīng)該做到善于“推功攬過”。本來，功過自有評說，也自有其主，但在工作實(shí)踐中確有個(gè)別人見到功勞往前湊，見到過錯(cuò)趕緊溜。如果我們的領(lǐng)軍人物能夠在論功行賞時(shí)多說“你們”（比如：你們干得好），在論錯(cuò)問責(zé)時(shí)多講“咱們”（比如：這事兒咱們都沒想到），那么不論是賞是罰，都會更加服人，領(lǐng)軍人物會更有親和力，團(tuán)隊(duì)就會更有凝聚力。同時(shí)，表揚(yáng)和批評一定是鮮明的，因?yàn)椋槐頁P(yáng)好的，就是縱容壞的；不批評壞的，就是挫傷好的。華潤提出：允許經(jīng)理人犯錯(cuò)誤，給機(jī)會，事不過三。這樣就不會挫傷激情，有激情的隊(duì)伍能干大事。當(dāng)然，激情多了也容易出錯(cuò)，要把握好“激情”與“理性”之間的度。決策的時(shí)候，理性要多一些，反復(fù)問“這樣行嗎？”。執(zhí)行的時(shí)候，激情要多一些，要勇往直前。
再次，一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)軍人物還應(yīng)該學(xué)會欣賞他人的優(yōu)點(diǎn)和成績。在日常工作中，領(lǐng)軍人物經(jīng)常面對的是問題、困難、壓力和不滿，表現(xiàn)在眼神兒里就是一串串“問號”，表現(xiàn)在臉上就是“債權(quán)人”的“酷”，表現(xiàn)在嘴上大多是沒完沒了的“叮嚀”、“開導(dǎo)”。華潤金玉公司的一位副總曾這樣提意見：“喬總，能不能多表揚(yáng)我們一點(diǎn)兒？”這句話讓我反省了好長時(shí)間。如果能有意識地把團(tuán)隊(duì)中各位成員的辛苦、智慧和成績看在眼里，記在心上，掛在嘴上，讓同事感受到來自領(lǐng)軍人物的贊美和欣賞，那么，他們面臨的外來壓力就一定會變?yōu)閮?nèi)在的動力。
從這樸素的四個(gè)“相互”，和喬世波對“領(lǐng)軍人物”的自省中，我理解了華潤團(tuán)隊(duì)的凝聚力為什么這樣強(qiáng)，理解了華潤在擴(kuò)張和并購過程中為什么如此順暢。因?yàn)椋铱吹搅?ldquo;有容乃大”在管理中的必然性和由此帶來的效率。
王安失敗了，敗就敗在他的“不兼容”。
王安公司的失敗，讓我們從另一個(gè)方面看到“有容乃大”的邏輯必然性。
在八佰伴破產(chǎn)之后，前總裁和田一夫在回首往事總結(jié)教訓(xùn)時(shí)說：“溫情有時(shí)是致命傷。如果當(dāng)年我能拿出勇氣，撤換弟弟，不讓他當(dāng)董事長，也許八佰伴就不會倒閉。”和田一夫非常同意當(dāng)初媒體的一些評論：作為一家家族式的企業(yè)，八佰伴沒有正確地進(jìn)行人事管理。
