但是事與愿違。
自產品上市以來,所有鋪貨的地方一共沒賣出去幾瓶,銷售受挫,廠家失去了信心,長時間的壓貨使經銷商叫苦連天。流通渠道推廣失利后,廠長帶著人馬奔招商會而去,參加了大小多場次食品博覽會、糖酒會,兩年下來,商沒招到幾個,在展會上產品也沒賣多少,企業(yè)一度陷入“好產品為什么不好賣”的困惑之中……
在筆者接手“××酒”項目以后,首先對其近年來的經營活動進行了細致梳理,發(fā)現(xiàn)該企業(yè)在利用快速消費品的渠道模式來操作市場,即沒有做到適銷對路,同時“××酒”的產品概念一片模糊,沒有明確的傳播主張,成了“百病”皆治的“神藥”,也就是說,沒有從消費者利益出發(fā)提煉出符合消費者利益的獨特賣點USP,從而在產品類別中建立差異化,在眾多的品牌叢中突圍。
那么,在產品具備的上述功能中,到底哪個點對消費者(患者)來說是真正需要的?按其發(fā)明人和所有者——該企業(yè)的負責人的話說,“對各種癥狀的治療效果都明顯,都很好……”并且其產品包裝上也標明是治療心腦血管疾病的首選良藥,大經銷商也找了,保健品批發(fā)市場也鋪貨了,但就是賣不出去。
隨著了解的逐步深入,問題逐漸聚焦。該產品賣點定位是“治療心腦血管疾病”的良藥應該沒有錯,為什么市場效果卻如此之差呢?這就需要從“賣點”概念出發(fā),溯根求源,細致分析這個“賣點”的本質特性。我們知道,心腦血管疾病是人類三大頑癥之一,一經患病將終生難愈。按理說,任何人對心腦血管這類疾病都不敢掉以輕心,有如此好的“良藥”為什么他們會不選擇呢?能治療如此多的病癥,能說是賣點不突出嗎?
產品要有賣點,這是廠家已經充分考慮到的,他們在研制這個產品的時候,考慮最多的就是這個產品“有什么功能”。然而,在具體推廣的時候,他們不是找出產品具備的獨一無二的“賣點”去傳播這個信息,而是怕把功能說少了,擔心對消費者沒有吸引力,所以產品成了包治百病的神藥,“什么病都治,就怕什么病都治不好”,反倒失去了消費者對產品的信賴。這一點“三株口服液”早在10年前就給了消費者答卷,類似的萬能神藥早已失去信任基礎,這就是不能有效執(zhí)行USP策略的表現(xiàn)。
作為“××酒”,它的獨特賣點是什么呢?通過分析筆者發(fā)現(xiàn),不是該產品不具備誘人的功效,而是USP沒有準確提煉。首先,我們知道,心腦血管疾病是生死攸關的重病,一旦發(fā)病搶救都來不及,醫(yī)院的“120”大多是類似急癥的首選,誰還選擇“××酒”來治療腦血栓或心肌梗塞呢?這就是問題的癥結。作為中藥炮制的“××酒”療效再神奇,也沒有醫(yī)院的搶救措施有效得快。其次,一般人誰都不希望自己患心腦血管疾病,即便有患病征兆也不敢自己下結論,即用藥的選擇權不在普通消費者手中,也就不會選擇“××酒”來預防。所以,既不會用“××酒”來治療也不會用來預防,只能說“××酒”找錯了對象說錯了話,消費者不選擇你是有理由的。
作為企業(yè),應當多依重營銷部、市場部或策劃部的專業(yè)人員,老板自己有能力的不在話下,但也要防止陷入當局者迷的怪圈。有實力的企業(yè)最好借用外腦來決策。為什么呢?在這里我不是輕看企業(yè)的專業(yè)人員,而是他們沒有與老板平等對話的平臺,很大程度上“端人的碗受人管”,大多都是看老板的眼色行事,如果再遇上獨斷專行的老板,部下失去創(chuàng)造能力是再正常不過的事啦!如果這個問題解決的好,提煉出有助于提升銷售力的獨特賣點則不難。
首先,要提煉產品的獨特賣點,必須找出產品本身具備的持久的獨特性,并且必須與競爭對手有著明顯的實質性差異,然后第一個提出來,通過整合手段傳播到消費者中間去。對這個賣點的訴求要通過準確的傳播渠道,目的是通過提供獨特利益攻占消費者的心智。例如“××酒”,經過調研,了解到該產品臨床上有一個最好的表現(xiàn),那就是該產品普遍對心腦血管疾病后遺癥具有很好的緩解功效,因此我將“有效緩解心腦血管疾病后遺癥”作為該產品的獨特賣點,產品定位一經明確,營銷思路立刻清晰起來。