但是事與愿違。

    自產品上市以來，所有鋪貨的地方一共沒賣出去幾瓶，銷售受挫，廠家失去了信心，長時間的壓貨使經銷商叫苦連天。流通渠道推廣失利后，廠長帶著人馬奔招商會而去，參加了大小多場次食品博覽會、糖酒會，兩年下來，商沒招到幾個，在展會上產品也沒賣多少，企業(yè)一度陷入“好產品為什么不好賣”的困惑之中……

    在筆者接手“××酒”項目以后，首先對其近年來的經營活動進行了細致梳理，發(fā)現(xiàn)該企業(yè)在利用快速消費品的渠道模式來操作市場，即沒有做到適銷對路，同時“××酒”的產品概念一片模糊，沒有明確的傳播主張，成了“百病”皆治的“神藥”，也就是說，沒有從消費者利益出發(fā)提煉出符合消費者利益的獨特賣點USP，從而在產品類別中建立差異化，在眾多的品牌叢中突圍。

    那么，在產品具備的上述功能中，到底哪個點對消費者(患者)來說是真正需要的？按其發(fā)明人和所有者——該企業(yè)的負責人的話說，“對各種癥狀的治療效果都明顯，都很好……”并且其產品包裝上也標明是治療心腦血管疾病的首選良藥，大經銷商也找了，保健品批發(fā)市場也鋪貨了，但就是賣不出去。

    隨著了解的逐步深入，問題逐漸聚焦。該產品賣點定位是“治療心腦血管疾病”的良藥應該沒有錯，為什么市場效果卻如此之差呢？這就需要從“賣點”概念出發(fā)，溯根求源，細致分析這個“賣點”的本質特性。我們知道，心腦血管疾病是人類三大頑癥之一，一經患病將終生難愈。按理說，任何人對心腦血管這類疾病都不敢掉以輕心，有如此好的“良藥”為什么他們會不選擇呢？能治療如此多的病癥，能說是賣點不突出嗎？

    產品要有賣點，這是廠家已經充分考慮到的，他們在研制這個產品的時候，考慮最多的就是這個產品“有什么功能”。然而，在具體推廣的時候，他們不是找出產品具備的獨一無二的“賣點”去傳播這個信息，而是怕把功能說少了，擔心對消費者沒有吸引力，所以產品成了包治百病的神藥，“什么病都治，就怕什么病都治不好”，反倒失去了消費者對產品的信賴。這一點“三株口服液”早在10年前就給了消費者答卷，類似的萬能神藥早已失去信任基礎，這就是不能有效執(zhí)行USP策略的表現(xiàn)。

    作為“××酒”，它的獨特賣點是什么呢？通過分析筆者發(fā)現(xiàn)，不是該產品不具備誘人的功效，而是USP沒有準確提煉。首先，我們知道，心腦血管疾病是生死攸關的重病，一旦發(fā)病搶救都來不及，醫(yī)院的“120”大多是類似急癥的首選，誰還選擇“××酒”來治療腦血栓或心肌梗塞呢？這就是問題的癥結。作為中藥炮制的“××酒”療效再神奇，也沒有醫(yī)院的搶救措施有效得快。其次，一般人誰都不希望自己患心腦血管疾病，即便有患病征兆也不敢自己下結論，即用藥的選擇權不在普通消費者手中，也就不會選擇“××酒”來預防。所以，既不會用“××酒”來治療也不會用來預防，只能說“××酒”找錯了對象說錯了話，消費者不選擇你是有理由的。

    作為企業(yè)，應當多依重營銷部、市場部或策劃部的專業(yè)人員，老板自己有能力的不在話下，但也要防止陷入當局者迷的怪圈。有實力的企業(yè)最好借用外腦來決策。為什么呢？在這里我不是輕看企業(yè)的專業(yè)人員，而是他們沒有與老板平等對話的平臺，很大程度上“端人的碗受人管”，大多都是看老板的眼色行事，如果再遇上獨斷專行的老板，部下失去創(chuàng)造能力是再正常不過的事啦!如果這個問題解決的好，提煉出有助于提升銷售力的獨特賣點則不難。

    首先，要提煉產品的獨特賣點，必須找出產品本身具備的持久的獨特性，并且必須與競爭對手有著明顯的實質性差異，然后第一個提出來，通過整合手段傳播到消費者中間去。對這個賣點的訴求要通過準確的傳播渠道，目的是通過提供獨特利益攻占消費者的心智。例如“××酒”，經過調研，了解到該產品臨床上有一個最好的表現(xiàn)，那就是該產品普遍對心腦血管疾病后遺癥具有很好的緩解功效，因此我將“有效緩解心腦血管疾病后遺癥”作為該產品的獨特賣點，產品定位一經明確，營銷思路立刻清晰起來。