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績效管理必須被熱愛!

發(fā)布:2008-3-18 14:27:40  來源: 原創(chuàng)頻道 [字體: ]

  如果讓你總結(jié)績效管理不能得到有效實施的原因,你可能列出很多,比如缺乏高層領(lǐng)導(dǎo)的支持,不能得到有效的推動;比如績效溝通沒有做好,經(jīng)理和員工之間沒有達(dá)成一致性的認(rèn)識和理解;比如人力資源部門行動不力,沒有做好直線經(jīng)理的合作伙伴;比如企業(yè)缺乏績效文化的積淀,績效管理的行動策略流于形式;比如直線經(jīng)理的執(zhí)行力不強,推委拖延,使人力資源部門的工作成果化為烏有;等等。但如果讓你用一句話來概括這些問題,你的答案會是什么?近一段時期以來,我也一直在思考這個問題,一直在想,能不能有什么好的辦法,能根本性地改變中國企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀?能不能把好的理論體系和企業(yè)的實踐有效地結(jié)合起來,真正為企業(yè)帶來效益,而不浪費時間和降低員工的士氣?那么,有這樣一個好的方法或工具嗎?不知道你有沒有這樣的答案,我的答案是“沒有”!

    我以為,就中國企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀來看,績效管理沒有被管理者廣泛地?zé)釔,所以不可能做得更好。企業(yè)老總不熱愛績效管理,他們只是把績效評估作為判斷員工優(yōu)劣的工具,當(dāng)成發(fā)放工資的手段,而沒有把它提升到戰(zhàn)略的高度來和認(rèn)識理解它,使之處于尷尬的境地。中層管理者不熱愛績效管理,他們通常會認(rèn)為這是人力資源部門強加給他們的額外的工作負(fù)擔(dān),認(rèn)為自己進(jìn)行績效管理純粹是為人力資源部打工,完成人力資源部的任務(wù),而沒有認(rèn)識到其實績效管理思想的重要性在于其能改進(jìn)部門和員工的績效,是自己應(yīng)該做而且必須做好的事情。員工不熱愛績效管理,他們通常認(rèn)為所謂的績效管理,其實是企業(yè)管理者對付員工的一種手段,是形式主義,做績效考核就是對他們進(jìn)行控制,對其提不起興趣。甚至許多企業(yè)的人力資源部門也不熱愛績效管理,他們通常把績效管理視為心中永遠(yuǎn)的痛,在績效管理的實施上,表現(xiàn)得比較被動,往往需要企業(yè)高層催促或提醒,否則,他們寧愿放棄這個在很多人看來是雞肋的管理思想。

    美國著名法學(xué)家伯爾曼說:“法律必須被信仰否則形同虛設(shè)!”這里,借用這位法學(xué)大師的話,總結(jié)一下績效管理,筆者認(rèn)為:績效管理必須被熱愛,否則形同虛設(shè)!

    一、形同虛設(shè)的績效管理

    A集團(tuán)實施績效管理已經(jīng)5年多了,從最初的“德勤能績”考核到前幾年的“量化”考核,再到最近剛剛實施的“目標(biāo)管理”考核,其間,績效管理和考核的形式一直在變,考核的方向、考核的內(nèi)容以及考核的方式也一直在變,直到去年才基本確立了基于“PDCA”循環(huán)的績效管理體系。為了實施這套績效管理體系,該企業(yè)的管理層耗費了大量的心血,中間,為了要不要實施這樣一套看起來很復(fù)雜、很浪費管理者時間和精力的績效管理體系,管理層爭論了大半年的時間,新的績效管理方案一度被擱置。終于,A集團(tuán)的老總下定了決心,在績效管理體系建設(shè)的動員會強調(diào):“不管有多大的困難,一定要推行這套體系,不推永遠(yuǎn)推行不下去,不在實踐中檢驗,永遠(yuǎn)不知道新的績效管理體系能給我們帶來什么。無論有多少反對的聲音,無論有多大困難和阻力,我們集團(tuán)一定要在明年(2006年)年初開始實施,今年(2005年)年底先試行!”

    看到老總有這樣的決心,人力資源部門也群心振奮,干勁十足,他們用了三個月的時間,準(zhǔn)備了大量的資料,認(rèn)真研究了績效管理的理論,做了充分的準(zhǔn)備,如:在企業(yè)的內(nèi)刊開辟“績效管理論壇”專欄,對員工進(jìn)行績效管理的理論宣傳;為配合后期績效計劃的需要,對職位說明書進(jìn)行了重新修訂;人力資源部多次深入直線部門,與直線經(jīng)理進(jìn)行溝通,征求他們的意見;專門組織績效管理理論研討會,對績效管理的理念、方法和工具進(jìn)行研討;設(shè)計了流程完善的績效管理體系,按照設(shè)定績效目標(biāo)、績效溝通與輔導(dǎo)、績效考核與反饋、績效診斷與提高的流程進(jìn)行,使績效管理初步形成體系。

    2006年1月,新的績效管理體系終于在A集團(tuán)得到推行,新的績效管理制度發(fā)到了每一個經(jīng)理的手中,按照制度的規(guī)定,一個季度為一個績效周期,其中第一個的上半月為制定績效目標(biāo)的時間,中間為績效溝通與輔導(dǎo)的時間,最后一個月的后半月為績效考核與反饋的時間,績效診斷與提高為每年一次,年底進(jìn)行。按照上述規(guī)定,1月的上半月,直線經(jīng)理應(yīng)與員工進(jìn)行溝通,確定員工的第一季度的績效目標(biāo),但事情進(jìn)行的好像并不很順利。當(dāng)績效主管深入直線部門進(jìn)行調(diào)研,督促直線經(jīng)理執(zhí)行公司的績效管理政策的時候,一些不和諧的聲音不斷地冒了出來,“怎么這么麻煩啊,我們都這么忙,哪有時間干這些事情?”“我是生產(chǎn)部的經(jīng)理,我的任務(wù)就是做好生產(chǎn)計劃,組織好生產(chǎn),績效考核是你們?nèi)肆Y源部的事情,應(yīng)該由你們來給員工定立績效目標(biāo),你們怎么能讓我們干你們的工作?”“我們部門最近事情太多了,你們再寬限幾天好不好?月底之前一定完成!”

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