他們是這么說的，那么他們又是怎么做的呢？據(jù)我的觀察，他們通常采取把責任下移的手段，來對付新的績效管理制度，比如制度規(guī)定應該由副總給經(jīng)理制定目標，但實際上大多數(shù)都是經(jīng)理自己給自己制定目標，然后派員工拿去找副總簽字，副總往往只是簡單看上一眼就把自己的大名簽在上面；對于員工也是這樣，制度規(guī)定經(jīng)理應與員工進行充分溝通，然后雙方達成一致，但實際上，經(jīng)常是員工自己給自己制定績效目標，然后請經(jīng)理簽字。

    終于，經(jīng)過人力資源部門多次的催促，不停地打電話，打電話不管用，便發(fā)書面通知，書面通知不管用，便請總經(jīng)理出面，最后，終于在拖延了近一個月的時間之后，所有部門和員工的績效目標都制定完成并匯集到了人力資源部。好了，似乎績效管理這件事情到此為止了，似乎大家都完成了任務，可以不管不問了，可以松一口氣了。于是，直線經(jīng)理們又開始回到原來的軌道，繼續(xù)埋頭于自己熟悉的事務性工作，置績效管理制度關于績效溝通的規(guī)定于不顧，中間幾乎從不與員工提及績效目標的事情，既不看員工的績效目標文件，也不關心員工是否在按當初制定的績效目標在行動，當人力資源部干預的時候，他們也只是簡單應付一下。

    績效考核的時間到了，接到人力資源部的通知，直線經(jīng)理又開始忙碌起來，翻櫥倒柜地把已經(jīng)塵封了好幾個月的績效目標找了出來，可能是時間太長了點，可能是經(jīng)理們平時忙于自己的業(yè)務，沒有注意到員工的工作表現(xiàn)，他們已經(jīng)有點記不清員工的目標了，也記不清員工都干了些什么工作。不過這也難不倒聰明的經(jīng)理們，他們把績效目標管理卡逐一發(fā)到員工手中，給他們規(guī)定時間，讓他們自己打分，有些下屬少的部門，經(jīng)理干脆直接拿著考核表問員工，“這一項完成了么？”“早完成了，已經(jīng)交給您了。”“哦，好的，這個給你打A。”“那第二項呢，這個財務部門提供資料太晚了，我現(xiàn)在只完成了初稿，沒有定稿，不過這不是我的原因，是財務部耽誤了。”“哦，那也給你打個A，你看行嗎？”就這樣，轟轟烈烈的績效考核就完成了，所有信息和數(shù)據(jù)再一次被集中到人力資源部門。

    當人力資源部門拿到數(shù)據(jù)進行分析的時候才發(fā)現(xiàn)，其實這些數(shù)據(jù)大部分都不真實，比如；績效管理制度規(guī)定：績效考核結果實行強制分布，一個部門得A的人數(shù)不能超過10%，但實際的結果卻是90%的人都得到了A。這難道就是我們要的考核結果？

    這期間，原本對新的績效管理體系充滿激情的集團老總早已經(jīng)退到了人力資源部的身后……

    二、績效管理沒有被熱愛

    從上面的描述我們看出，A集團的管理者對績效管理沒有熱情，他們既認識不到績效管理對他們的幫助作用，也不能很好地接受公司推行的績效管理制度，在執(zhí)行的過程中，能推則推，能拖則拖，使得原本很好的績效管理制度流于了形式，成了無用的擺設，這實在是件遺憾的事情。

    通常，管理者并不熱愛績效管理，原因大概有以下幾個方面：

    1、管理者認為績效管理是他們本職工作之外的事情，是企業(yè)或者人力資源部強加給他們的額外的工作負擔，如果按照企業(yè)的制定的績效管理制度執(zhí)行，那么自己份內(nèi)的工作就會受到影響，就不能完成上級領導安排的工作，就會受到批評，危及自己的職位安全。所以他們不熱愛績效管理，而是以上級領導的指示和安排為重，把績效管理置于可有可無的位置。

    2、管理者通常沒有主動學習績效管理理論的意識，只是被動等待人力資源部門安排培訓，而沒有意識到其實自己應該主動去學習一些績效管理的理論和知識，通過學習去提升績效管理的技能。這使得他們在執(zhí)行企業(yè)的績效管理制度的時候，存在很多誤區(qū)認識，導致執(zhí)行變形。

    3、管理者認為績效考核是個得罪人的工作，不管你的績效管理體系設計得多么完美，不管你采取了什么措施來減少經(jīng)理和員工之間的摩擦，最后，管理者和員工的對立局面無法避免。這是存于每個管理者心中的績效考核情結，始終無法解開，所以他們會盡量采取策略去避免這種尷尬局面的出現(xiàn)，所以他們不會去熱愛績效管理。

    4、企業(yè)往往只是注重對員工的績效考核，而沒有把管理者的績效考核提上日程，所以管理者們沒有必須做好績效管理的壓力，無法真實地體驗到被考核的感受。

    5、在管理者的職位說明書里，通常都沒有把做好績效管理作為管理者的重要職責寫進去，所以他們不認為做好績效是他們必須做的工作，而經(jīng)常認為是人力資源部無事生非，自己是為人力資源部打工。這個制度設計的缺失由來已久，一時無法得到很好的轉變。

    6、管理者通常認為給員工制定目標是個很煩瑣的事情，沒有必要，員工只要聽自己的安排就一切OK，與員工進行溝通，制定目標，達成一致理解，太過羅嗦和麻煩。這是管理者慣性管理思維在作怪。

    7、管理者通常會認為考核結束了就直接把結果告訴人力資源部，由人力資源部進行處理，或者決定薪水，或者決定職位異動，自己沒有必要再去做績效反饋的事情。