所以，在發(fā)展階段，企業(yè)運作渠道，要把重點放在運作二批商身上，主要從以下幾方面入手：

    1、對經銷商，打一批拉一批

    對一級經銷商，初級階段已經把他們招至麾下，通過一兩年的運作，其企業(yè)實力和能力已經充分展現(xiàn)。此時，企業(yè)要把渠道當成產品來做，對代理商進行評估分類。根據(jù)代理商的態(tài)度、能力、市場現(xiàn)狀等因素將代理商分為A類經銷商、B類經銷商和C類經銷商三類。

    A類經銷商市場口碑好，財務良性運轉，經營能力強，發(fā)展目標明確，是可持續(xù)經營的經銷商。這類經銷商對企業(yè)來講，是高價值渠道資源，必須重點發(fā)展。對重點培育的代理商進行大力扶持。在營銷政策、激勵政策等方面重點傾斜。

    B類經銷商經營能力稍弱，當前銷售額稍低，但具有較高的潛力，信譽好，是企業(yè)要重點扶持的對象。對可用的代理商要求無條件接受培訓提升和改造，工作重點是幫助他們建立業(yè)務員隊伍，提升其管理和信息功能。 主要對代理商進行管理、營銷、產品、技術等方面的專業(yè)培訓，培養(yǎng)他們的綜合素質。

    C類經銷商經營能力弱，又不思進取，信譽不好，對此類經銷商，要堅決予以取締。

    這樣，企業(yè)對部分C類經銷商進行取締，更新?lián)Q代，即打一批，更重要的是，通過打一批，來嚇一批，即對B類經銷商施加壓力，然后再對B類和A類經銷商進行扶持和助銷。

    2、按20：80原則，運作關鍵二批商

    經銷制下，企業(yè)對經銷商和二批商往往是漫天撒網，不管好壞，一股腦兒收進來。但企業(yè)到了發(fā)展階段，必須擁有高質量的渠道成員，運作到二批，絕對不能漫天撒網。

    在渠道運作中，往往20%的二批商就能夠覆蓋80%的終端網絡。因此，二批商中間的精英分子，為什么不能成為我們的合作伙伴呢？

    首先，企業(yè)要篩選二批商，挑選出市場上20%的關鍵二批商，將他們招至麾下；

    其次，要通過資源配置，充分調動二批商的積極性。在劃分分銷區(qū)域、產品經銷政策等方面，企業(yè)給予這些二批商以實惠。舉例，一個城市總的銷售額是1000萬，如果把這1000萬分給50個二批商去分銷，那么，每個二批商只能銷售20萬，他們的積極性當然調動不起來。相反，如果把這1000萬分給5個二批商去分銷，每個人可以分銷200萬，他們當然愿意積極分銷，企業(yè)再通過區(qū)域和政策的傾斜，二批商自然愿意賣命。

    第三，企業(yè)要對二批商進行助銷支持。派出助銷人員，與一級經銷商一道，對二批商進行直接促銷、服務和管理。

    3、助銷，重心下沉，反控網絡

    企業(yè)要最大限度地控制零售終端，最大限度地控制經銷商，保證渠道的暢通和價格體系的穩(wěn)定，最大限度與經銷商結成伙伴關系，都可以通過渠道增值性助銷手段，把控二批商來實現(xiàn)。助銷的本質意義在于取常規(guī)經銷制與直營體系之精要，融匯貫通二者優(yōu)勢于一身。

    在推行一系列新政的同時，實施銷售人員“重心下沉，深度助銷”的營銷策略。即銷售人員不能停留于表面工作，銷售的過程及管理不只停留在對總代理商的送貨和收款這兩項工作上。而是要求每一個銷售人員必須扎下去，深入市場一線，掌握最終用戶的信息。幫助代理商完成產品的二、三級分銷網絡的建設、市場的開發(fā)、重點工程的投標開發(fā)、銷售隊伍管理和指導等工作，實現(xiàn)對分銷渠道的增值性助銷工作。

    不管是新開發(fā)市場，還是成熟市場，企業(yè)的銷售人員都要下沉，銷售人員的主要工作地點是市場，而不是企業(yè)的辦公室。

    銷售人員下市場后，從經銷商談判、銷售小組管理、客戶訂單回款、價格協(xié)調控制和終端網絡的組建與控制，到促銷活動安排、賣場陳列買位、新產品上市鋪貨等等，都需要企業(yè)下沉銷售人員完成。

    企業(yè)銷售人員在幫助經銷商銷售的同時，有另一個更重要的任務是：首先要規(guī)定二級商的標準，保證二級商的數(shù)量和質量。所有的二級協(xié)議連同區(qū)域劃分、職能劃分表格都必須交由生產商總部備案，二級商的終端網絡如門市、專賣店等也都可以作為附件，連同營業(yè)執(zhí)照復印件等證明材料一起交總公司存檔。

    這樣企業(yè)就能準確地收集到網點的基本信息資料備案，掌握網絡布局，既方便企業(yè)銷售人員走訪市場的溝通和核實公司政策執(zhí)行到位情況，同時也可以作為亂價、竄貨和糾紛的處理依據(jù)。重要的是掌握和反控了渠道網絡后，經銷商愿意“老實”地和企業(yè)配合，認真做市場，形成戰(zhàn)略聯(lián)盟，那自是皆大歡喜的事情。

    同時，企業(yè)要轉換觀念，樹立助銷意識，列出專項超市陳列、買位費用，注重大賣場的陳列銷售，當然，所有這些費用，都應掌握在企業(yè)下派的銷售人員手中。

    在此過程中，企業(yè)要注意，只要費用是有關產品進場和促進銷售，企業(yè)都應該予以考慮，提供支持。比如：進店費、占地費、堆頭費、端架費、導購人員費用、特殊陳列費等等，只要有利于銷售，企業(yè)都給經銷商以支持。只有這樣，經銷商才能真正上心的幫助企業(yè)去做終端、開發(fā)市場。

    總之，以上措施，其核心目的就是避免企業(yè)銷售人員孤軍奮戰(zhàn)，而是企業(yè)要聯(lián)合經銷商、聯(lián)合二批商，進行利益捆綁和伙伴聯(lián)盟，共同開發(fā)終端，掌控二批，扼住渠道的咽喉，使渠道真正地為企業(yè)服務，不僅有利于銷售業(yè)績的提升，更有利于企業(yè)銷售體系的完善和順利管理。