當然，上述員工所看到的問題不無片面，而且對這一系列問題，UT不是沒有清醒認識，也曾下力氣做過嘗試。2003年底，COO周韶寧意識到建立一套流程對UT的重要性，他從北電、華為等公司聘來幾位專家，成立了一個專門的流程改造小組。
小組為UT制定了一套全新的流程方案，并通過培訓和考核試圖在公司上下貫徹。但他們很快發(fā)現(xiàn)，這一過程非常難。"開會的時候，大家都會說新流程非常好，下來真正去做的時候沒有人執(zhí)行，因為這會觸及到很多人的"奶酪"--本來我習慣這么做，原有很多中高層干部不需要聽取別人的意見就能拍板，按照流程就需要改變方式，為什么我要改變？"
一次成功的流程再造涉及到公司運營模式、組織架構、工作方式、企業(yè)文化等方方面面的變革，"傷筋動骨"的改革需要的是公司最高決策層的直接領導和強勢推動。"關鍵這不是一場自上而下的變革。"一位UT內(nèi)部人士說，流程改造小組并未被賦予足夠的權力去強制流程的執(zhí)行，"他們沒有管人的權力，只是一種咨詢顧問的角色"。對于領導，小組沒有任何的約束權，只能對他們進行勸說，對他們手下的員工進行培訓。這種情況下，流程培訓后一周內(nèi)就又回到老樣子了。"流程銜接往往集中在溝通上面，但很多時候下一個部門它想做的時候會做，不想做的時候一個郵件、一個會就對付過去"。
雖然UT在小靈通市場取得成功，在技術上也有創(chuàng)新，但UT一直沒有能力去做大規(guī)模的技術創(chuàng)新。比如在3G這樣的既需要新技術又需要組織大團隊開發(fā)的創(chuàng)新面前，UT難以勝任，原因就在于這種能力形成的基礎是要有一套好的研發(fā)流程。"UT的管理和執(zhí)行無力承受現(xiàn)代軟件或通信產(chǎn)品的復雜度。"一位前UT員工認為，華為今天的研發(fā)實力強，最大的原因是因為華為在6年前就開始以巨大的決心推行研發(fā)流程，從CMM到IPD-CMM，期間版本都已升級多次。推行流程帶給華為的好處是把研發(fā)中的技術、數(shù)據(jù)等積累下來，把研發(fā)的流程思路理清從而極大提高產(chǎn)品開發(fā)成功的可能性，并把技術共享的平臺建立起來。而UT發(fā)展10年，研發(fā)始終是塊"短板"，成本無法具體計算，進度無法保證。缺乏流程的UT研發(fā)，"基本還停留在本能的階段"。
一件小事可以證明流程管理失效的嚴重后果，一位硬件設計人員設計一種新產(chǎn)品，參考了以前的一個同類產(chǎn)品，他認為其中一小塊阻容電路似乎沒什么用處，于是在新的設計里他把這部分電路去掉了，以節(jié)約成本。結果造成產(chǎn)品在市場上產(chǎn)生嚴重電磁干擾問題，使公司損失慘重。
這個案例中，失效的流程是設計評審。但遺憾的是，UT內(nèi)部往往將這類責任歸結為設計人員能力問題而非管理問題。
導致2003年底開始的流程再造失效的另一個重要因素是，管理優(yōu)化會延緩市場反應速度。組織的流程再造往往需要一個非常痛苦而漫長的過程，剛開始流程不熟時，如果按照流程去做，有可能會延遲一段時間才能向客戶交貨。而當大家所有的注意力都放在市場而不是組織內(nèi)部時，流程改造也會分散企業(yè)資源。"UT的風格是做事情要快，做決定也要快，要往上沖，做流程的人只在老板下面做，老板們又不被洗腦。"孫剛回憶說，"當時動靜蠻大的，領導找各個部門談話，流程做的也很細，但到了真正做的時候，沒人去執(zhí)行。"
作為這場變革的發(fā)起者，周韶寧顯然知道這些情況，但對于任何一家公司來講，都存在問題的優(yōu)先級現(xiàn)象。"人的精力都是有限的，除非出現(xiàn)危機的時候，UT才會去解決這些問題，不出現(xiàn)危機大家首先看到的市場。"楊浪說，"當時小靈通只要有東西出來，馬上就會有人搶，那時候你唯一能做的就是想方設法滿足市場需求，盡量多生產(chǎn)一些東西出來。"
"小靈通如果發(fā)展的不那么快，更穩(wěn)扎穩(wěn)打的話，UT出問題的可能性小一些。沒有幾家公司有UT這么好的運氣，反過來，它又被這種運氣給害了"。今天站在事后的角度看，很多人認為當時如果UT犧牲短期發(fā)展速度，下大力氣進行流程再造，將管理夯實，提升執(zhí)行力，也許會有助于UT實現(xiàn)其眾多夢想。"UT抓住小靈通機遇之后，沒有快速的夯實公司內(nèi)部的管理流程，是它在很多業(yè)務領域碌碌無建樹和被對手超越的重要原因，"楊浪認為，"不講投入產(chǎn)出比的不受任何限制的創(chuàng)新是難以為繼的，流程化管理基礎上的創(chuàng)新才是有執(zhí)行力的、有支撐的。"
"當UT的客戶主要是壟斷性電訊運營商的時候，UT管理的粗放就是一種必然。這時提倡所謂寬松自由的"硅谷文化"，強化的只能是"游民意識"。"北京錫恩管理公司總裁姜汝祥說，"高科技的企業(yè)和創(chuàng)新意識背后支撐的其實是"死亡危機"，因為高科技本身變化是如此之快，不創(chuàng)新基本上就是死路一條。有了死亡危機，任何創(chuàng)新就有了執(zhí)行力基礎。"
有人曾問主導諾基亞從木材業(yè)轉(zhuǎn)型到通信業(yè)的前任CEO奧利拉，諾基亞轉(zhuǎn)型成功的關鍵是什么，他的回答是管理升級而不是技術升級。同樣，在經(jīng)過最初程控交換機業(yè)務的高速發(fā)展之后，華為總裁任正非意識到公司要發(fā)展壯大，必須告別小公司作坊式管理。2000年起，以一篇《華為的冬天》為標志，華為啟動了組織再造工程。任正非請來IBM咨詢，并為流程再造投入超過10億元。
任何創(chuàng)新型企業(yè)的流程再造都是極其痛苦的，永遠不要低估任何改革的難度，即使強勢如華為，這一過程也歷時5年之久。2002年前后，華為內(nèi)部正經(jīng)歷組織架構調(diào)整、由一家小公司向一家流程化大公司轉(zhuǎn)變之時，遇到IT的冬天，華為的增長放緩，"那兩年是華為的一道檻"。度過這痛苦的兩年之后，完成流程再造的華為內(nèi)力雄厚，從研發(fā)、管理到市場和供應鏈的各個環(huán)節(jié)的效率都得到大幅提升，對各種市場和機會的掌控能力也大幅提高，國際化的成功便是這種質(zhì)變的表現(xiàn)之一。
"我們從UT出來的人都希望它趁低谷時期夯實它的研發(fā)，完成組織再造，經(jīng)歷這個涅過程之后，它才有二次成長的機會。"采訪結束時，楊浪又特地補充了一句，"我不同意說UT已經(jīng)失敗。"
