歡迎您來到中華陶瓷網(wǎng) [簡體版] [繁體版] [網(wǎng)通站]  會員中心  RSS定閱  留言  關于我們   客服中心
中華陶瓷網(wǎng)
 網(wǎng)站首頁 行業(yè)專題 人物專訪 陶瓷收藏 電子雜志 陶瓷裝飾 經(jīng)營管理 會員服務 廣告服務
 直通產(chǎn)區(qū) 福建德化 景德鎮(zhèn)市 佛山潮州 山東淄博 湖南醴陵 河北唐山 本網(wǎng)動態(tài) 網(wǎng)站建設
首頁  資訊  企業(yè)  產(chǎn)品  供應  求購  展會  招聘  搜索  文化  商城  名家  技術  圖庫  百科  營銷管理  陶瓷之路
首頁  | 經(jīng)營管理 | 營銷專題 | 人際溝通 | 創(chuàng)業(yè)天地 | 網(wǎng)商 | 職場生涯
信息內(nèi)容
 
 您的位置: 首頁>營銷管理>>管理真經(jīng)>>|
UT斯達康:成于自由,敗于散漫

發(fā)布:2007-11-16 14:36:21  來源: 中國人力資源開發(fā)網(wǎng)  [字體: ]

當然,上述員工所看到的問題不無片面,而且對這一系列問題,UT不是沒有清醒認識,也曾下力氣做過嘗試。2003年底,COO周韶寧意識到建立一套流程對UT的重要性,他從北電、華為等公司聘來幾位專家,成立了一個專門的流程改造小組。

    小組為UT制定了一套全新的流程方案,并通過培訓和考核試圖在公司上下貫徹。但他們很快發(fā)現(xiàn),這一過程非常難。"開會的時候,大家都會說新流程非常好,下來真正去做的時候沒有人執(zhí)行,因為這會觸及到很多人的"奶酪"--本來我習慣這么做,原有很多中高層干部不需要聽取別人的意見就能拍板,按照流程就需要改變方式,為什么我要改變?"

    一次成功的流程再造涉及到公司運營模式、組織架構、工作方式、企業(yè)文化等方方面面的變革,"傷筋動骨"的改革需要的是公司最高決策層的直接領導和強勢推動。"關鍵這不是一場自上而下的變革。"一位UT內(nèi)部人士說,流程改造小組并未被賦予足夠的權力去強制流程的執(zhí)行,"他們沒有管人的權力,只是一種咨詢顧問的角色"。對于領導,小組沒有任何的約束權,只能對他們進行勸說,對他們手下的員工進行培訓。這種情況下,流程培訓后一周內(nèi)就又回到老樣子了。"流程銜接往往集中在溝通上面,但很多時候下一個部門它想做的時候會做,不想做的時候一個郵件、一個會就對付過去"。

    雖然UT在小靈通市場取得成功,在技術上也有創(chuàng)新,但UT一直沒有能力去做大規(guī)模的技術創(chuàng)新。比如在3G這樣的既需要新技術又需要組織大團隊開發(fā)的創(chuàng)新面前,UT難以勝任,原因就在于這種能力形成的基礎是要有一套好的研發(fā)流程。"UT的管理和執(zhí)行無力承受現(xiàn)代軟件或通信產(chǎn)品的復雜度。"一位前UT員工認為,華為今天的研發(fā)實力強,最大的原因是因為華為在6年前就開始以巨大的決心推行研發(fā)流程,從CMM到IPD-CMM,期間版本都已升級多次。推行流程帶給華為的好處是把研發(fā)中的技術、數(shù)據(jù)等積累下來,把研發(fā)的流程思路理清從而極大提高產(chǎn)品開發(fā)成功的可能性,并把技術共享的平臺建立起來。而UT發(fā)展10年,研發(fā)始終是塊"短板",成本無法具體計算,進度無法保證。缺乏流程的UT研發(fā),"基本還停留在本能的階段"。

    一件小事可以證明流程管理失效的嚴重后果,一位硬件設計人員設計一種新產(chǎn)品,參考了以前的一個同類產(chǎn)品,他認為其中一小塊阻容電路似乎沒什么用處,于是在新的設計里他把這部分電路去掉了,以節(jié)約成本。結果造成產(chǎn)品在市場上產(chǎn)生嚴重電磁干擾問題,使公司損失慘重。

    這個案例中,失效的流程是設計評審。但遺憾的是,UT內(nèi)部往往將這類責任歸結為設計人員能力問題而非管理問題。

    導致2003年底開始的流程再造失效的另一個重要因素是,管理優(yōu)化會延緩市場反應速度。組織的流程再造往往需要一個非常痛苦而漫長的過程,剛開始流程不熟時,如果按照流程去做,有可能會延遲一段時間才能向客戶交貨。而當大家所有的注意力都放在市場而不是組織內(nèi)部時,流程改造也會分散企業(yè)資源。"UT的風格是做事情要快,做決定也要快,要往上沖,做流程的人只在老板下面做,老板們又不被洗腦。"孫剛回憶說,"當時動靜蠻大的,領導找各個部門談話,流程做的也很細,但到了真正做的時候,沒人去執(zhí)行。"

    作為這場變革的發(fā)起者,周韶寧顯然知道這些情況,但對于任何一家公司來講,都存在問題的優(yōu)先級現(xiàn)象。"人的精力都是有限的,除非出現(xiàn)危機的時候,UT才會去解決這些問題,不出現(xiàn)危機大家首先看到的市場。"楊浪說,"當時小靈通只要有東西出來,馬上就會有人搶,那時候你唯一能做的就是想方設法滿足市場需求,盡量多生產(chǎn)一些東西出來。"

    "小靈通如果發(fā)展的不那么快,更穩(wěn)扎穩(wěn)打的話,UT出問題的可能性小一些。沒有幾家公司有UT這么好的運氣,反過來,它又被這種運氣給害了"。今天站在事后的角度看,很多人認為當時如果UT犧牲短期發(fā)展速度,下大力氣進行流程再造,將管理夯實,提升執(zhí)行力,也許會有助于UT實現(xiàn)其眾多夢想。"UT抓住小靈通機遇之后,沒有快速的夯實公司內(nèi)部的管理流程,是它在很多業(yè)務領域碌碌無建樹和被對手超越的重要原因,"楊浪認為,"不講投入產(chǎn)出比的不受任何限制的創(chuàng)新是難以為繼的,流程化管理基礎上的創(chuàng)新才是有執(zhí)行力的、有支撐的。"

    "當UT的客戶主要是壟斷性電訊運營商的時候,UT管理的粗放就是一種必然。這時提倡所謂寬松自由的"硅谷文化",強化的只能是"游民意識"。"北京錫恩管理公司總裁姜汝祥說,"高科技的企業(yè)和創(chuàng)新意識背后支撐的其實是"死亡危機",因為高科技本身變化是如此之快,不創(chuàng)新基本上就是死路一條。有了死亡危機,任何創(chuàng)新就有了執(zhí)行力基礎。"

    有人曾問主導諾基亞從木材業(yè)轉(zhuǎn)型到通信業(yè)的前任CEO奧利拉,諾基亞轉(zhuǎn)型成功的關鍵是什么,他的回答是管理升級而不是技術升級。同樣,在經(jīng)過最初程控交換機業(yè)務的高速發(fā)展之后,華為總裁任正非意識到公司要發(fā)展壯大,必須告別小公司作坊式管理。2000年起,以一篇《華為的冬天》為標志,華為啟動了組織再造工程。任正非請來IBM咨詢,并為流程再造投入超過10億元。

    任何創(chuàng)新型企業(yè)的流程再造都是極其痛苦的,永遠不要低估任何改革的難度,即使強勢如華為,這一過程也歷時5年之久。2002年前后,華為內(nèi)部正經(jīng)歷組織架構調(diào)整、由一家小公司向一家流程化大公司轉(zhuǎn)變之時,遇到IT的冬天,華為的增長放緩,"那兩年是華為的一道檻"。度過這痛苦的兩年之后,完成流程再造的華為內(nèi)力雄厚,從研發(fā)、管理到市場和供應鏈的各個環(huán)節(jié)的效率都得到大幅提升,對各種市場和機會的掌控能力也大幅提高,國際化的成功便是這種質(zhì)變的表現(xiàn)之一。

    "我們從UT出來的人都希望它趁低谷時期夯實它的研發(fā),完成組織再造,經(jīng)歷這個涅過程之后,它才有二次成長的機會。"采訪結束時,楊浪又特地補充了一句,"我不同意說UT已經(jīng)失敗。"

 

上一頁 [1] [2] [3] 下一頁
共有  條網(wǎng)友評論 【發(fā)表評論
同樂
包郵特價:360
荷葉瓶
特價:499
輝煌騰達
特價:488
幽夢
包郵特價:1299
陸羽品茶
包郵特價:888
凌云騅
特價:488
自在春風
特價:599
歡天
特價:999
竹之語
包郵特價:1999
和和美美 甜甜蜜蜜
包郵特價:699
煙雨江南
包郵特價:2999
上善若水
包郵特價:2660
 ·本類最新 更多...

信息搜索
本類熱點  
營銷專題  
創(chuàng)業(yè)天地  
關于我們  本站新聞  產(chǎn)品服務  幫助中心  版權聲明  網(wǎng)站導航  友情鏈接  RSS定閱  新聞調(diào)用  聯(lián)系我們  留言
版權所有 (C) 2006-2014 中華陶瓷網(wǎng) Ctaoci.com 電子郵件:wxchina#qq.com
閩ICP備10020107號-1


掃一掃
關注官方微信