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UT斯達(dá)康:成于自由,敗于散漫

發(fā)布:2007-11-16 14:36:21  來源: 中國(guó)人力資源開發(fā)網(wǎng)  [字體: ]

創(chuàng)新文化與創(chuàng)意文化

    一直以來,相互尊重、平等、輕松開放是UT高層非常重視在公司內(nèi)部去營(yíng)造的一種的氛圍,他們認(rèn)為這是一家公司保持創(chuàng)新活力所必需的環(huán)境,而"創(chuàng)新",正是被這家總部位于美國(guó)硅谷的企業(yè)無時(shí)不在強(qiáng)調(diào)和追求的一種企業(yè)文化。

    像眾多硅谷企業(yè)一樣,UT相信并講求創(chuàng)新。從2001年起開始UT就開始在內(nèi)部力推"新想法、新通訊"。吳鷹在眾多場(chǎng)合強(qiáng)調(diào)UT一定要做有創(chuàng)造力的產(chǎn)品,"我們不賣跟別人一樣的東西。"由于鼓勵(lì)創(chuàng)新,UT內(nèi)部經(jīng)常提出很多先進(jìn)的概念、想法、方案,然后將很多產(chǎn)品的需求文檔、設(shè)計(jì)文檔都放在公司的一個(gè)網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)上,幾乎公司的任何員工只要知道這個(gè)產(chǎn)品,就可以搜索并下載這些文檔。"有些內(nèi)部應(yīng)該保密的也很快就會(huì)流散到社會(huì)上,被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手知曉并超越。"原UT員工楊浪說。

    一家有著強(qiáng)烈創(chuàng)新意愿的公司,在小靈通業(yè)務(wù)上取得巨大成功之后,在產(chǎn)品、市場(chǎng)或商業(yè)模式各層面上卻未體現(xiàn)出令人信服的創(chuàng)新能力。UT內(nèi)部人士對(duì)記者透露,周韶寧在總結(jié)UT發(fā)展時(shí)曾經(jīng)感慨到:"創(chuàng)新是一把雙刃劍。"現(xiàn)在,面對(duì)UT深陷如此的困境,更多的人在反思UT對(duì)"創(chuàng)新"一詞的理解和它追求創(chuàng)新的方式。

    由于深受硅谷文化的影響,UT高層的潛意識(shí)里總想通過創(chuàng)新出一種產(chǎn)品或業(yè)務(wù),然后將這種產(chǎn)品很快投入應(yīng)用,公司由此實(shí)現(xiàn)垂直型快速上升而不是斜坡式增長(zhǎng)。在硅谷,微軟、Google、戴爾等許多企業(yè)都是由此路徑成為世界級(jí)領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)。

    同時(shí),貝爾實(shí)驗(yàn)室、朗訊等國(guó)際大公司的工作經(jīng)驗(yàn)使UT高層得以接觸過很多先進(jìn)的技術(shù),并見識(shí)了跨國(guó)公司國(guó)際化運(yùn)作的成功模式,因此,他們對(duì)以資本為紐帶,集成市場(chǎng)所有可用的現(xiàn)有資源創(chuàng)新出市場(chǎng)上需要的產(chǎn)品,并取得高投資回報(bào)率的"資源集成"創(chuàng)新模式情有獨(dú)鐘。小靈通的成功進(jìn)一步強(qiáng)化了UT對(duì)此種模式的心理依賴:小靈通便是典型的集成日本現(xiàn)成的PHS技術(shù)和中國(guó)的電信市場(chǎng)難得機(jī)遇的業(yè)務(wù)。

    先后在華為和UT都工作過的楊浪將兩家企業(yè)做了一番比較。他認(rèn)為,同為電信設(shè)備商,UT的思維似乎更多偏向于抓住市場(chǎng)機(jī)遇,而不是技術(shù)積累,"他們的思維更國(guó)際化一些,更多考慮投資回報(bào)"。相對(duì)而言,強(qiáng)調(diào)技術(shù)立身的華為更多考慮的是培養(yǎng)自己的研發(fā)實(shí)力,而不是集成現(xiàn)有資源,"華為更有危機(jī)感一些"。

    諾盛電信咨詢公司高級(jí)分析師劉軍認(rèn)為,UT是一家比較習(xí)慣于讓業(yè)務(wù)快速發(fā)展、通過能夠看到收益的產(chǎn)品獲得回報(bào)的公司,因此在選擇項(xiàng)目時(shí)傾向于跟隨熱點(diǎn)。

    業(yè)務(wù)方向上的機(jī)遇心態(tài)使得UT不斷在尋求"下一個(gè)小靈通",近幾年,吳鷹在多種場(chǎng)合均將UT要進(jìn)入的新業(yè)務(wù)與小靈通相比,比如他說:"IPTV將來是個(gè)比小靈通大很多的市場(chǎng)。"在內(nèi)部,對(duì)重大機(jī)遇的偏好滲透于UT的企業(yè)文化之中,UT鼓勵(lì)所有UT人為公司提供更多的創(chuàng)意和可能性。

    "資源集成的商業(yè)邏輯有其自身的合理之處,但卻很容易演變成一種投機(jī)心態(tài),甚至失控。"楊浪總結(jié)說。

    從國(guó)際比較上,小型公司在希望抓住新技術(shù)帶來的機(jī)會(huì)時(shí),大多會(huì)采用與大公司結(jié)盟的方式,有些跟隨在某一方后面,甚至有些會(huì)騎墻。因?yàn)槊恳淮螌?duì)新技術(shù)的投入都具有高度風(fēng)險(xiǎn),北京大學(xué)政府管理學(xué)院教授路風(fēng)認(rèn)為,企業(yè)研發(fā)的結(jié)果是不可預(yù)測(cè)的,所以企業(yè)進(jìn)行研發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)是很大的。他指出:"任何一種新技術(shù),最初的形式都非常粗糙,包括使用都需要培訓(xùn),必須經(jīng)過互補(bǔ)技術(shù)不斷的改進(jìn),但改進(jìn)的方向會(huì)有很大的差異,因此企業(yè)很難根據(jù)技術(shù)最初的雛形來判斷其市場(chǎng)前景。"

    但UT在新業(yè)務(wù)的多元選擇上顯得過于"勇氣可嘉"。從一家小公司到一家收入達(dá)到幾十億美元的國(guó)際化大公司,在UT火箭般的躥升中,最大的驅(qū)動(dòng)力是人。UT的研發(fā)很多時(shí)候是說干就干,UT的幾位領(lǐng)導(dǎo)人也以敢想敢干聞名于業(yè)界,他們信奉"勇于嘗試比不做決定要好"的哲學(xué)。這種氣質(zhì)是它在小靈通上取得巨大成功的基礎(chǔ),也成為它瞄向下一個(gè)成功的信仰。

    "形勢(shì)好的時(shí)候,UT內(nèi)部有一種舍我其誰的氣氛,覺得沒有什么干不了的,反正有錢,研發(fā)上只要有想法就去做,作決策的時(shí)候沒有對(duì)新產(chǎn)品開發(fā)的可行性研究,也沒有專門的委員會(huì)。"前UT員工孫剛說,從事后諸葛亮的角度來看,在很多嘗試上UT顯得不夠?qū)徤骱驮鷮?shí)。

    由于對(duì)創(chuàng)新文化的過度追求,UT內(nèi)部的創(chuàng)新往往流于創(chuàng)意。很多UT的老員工都對(duì)UT的"show"(作秀)氣氛深有感觸。業(yè)界有種說法是,在華為很多人是做了也不一定說,在UT是很多人還沒做便先說。一位前員工介紹說,他在UT所在的部門會(huì)議很多,一些人開會(huì)的時(shí)候?qū)Ω拍詈虸dea夸夸其談,大講某個(gè)項(xiàng)目的愿景和計(jì)劃,但會(huì)下踏踏實(shí)實(shí)去做事的不多,跟蹤和監(jiān)督不力使得很多項(xiàng)目不了了之。

    另一名UT員工認(rèn)為,過分強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新有時(shí)其實(shí)忽視了一個(gè)基本的問題:從客戶要求和成本角度考慮,通信產(chǎn)品的可靠性其實(shí)比創(chuàng)新更重要,"包括3G在內(nèi),很多領(lǐng)域?qū)е耈T產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力不足的原因之一并非缺乏創(chuàng)新,而是產(chǎn)品質(zhì)量問題"。

    大塊頭的青少年

    技術(shù)的快速演進(jìn)和日趨復(fù)雜是目前高科技產(chǎn)業(yè)的兩個(gè)主要特色,這也決定了技術(shù)不僅體現(xiàn)在生產(chǎn)技術(shù)中,更重要的是企業(yè)的管理和組織能力。

    從華為的發(fā)展軌跡可以看出,作為一家國(guó)內(nèi)電信設(shè)備制造企業(yè),當(dāng)規(guī)模成長(zhǎng)到一定大時(shí),企業(yè)文化中一定要注入穩(wěn)健、嚴(yán)謹(jǐn)、制度化的因子。楊浪認(rèn)為,UT雖然從收入來看是一家很大的公司,但在企業(yè)文化和管理上的很多邏輯和規(guī)則,還是一種創(chuàng)業(yè)型小公司的文化。

    UT內(nèi)部有一種玩笑的說法:華為管理一般,中興管理很濫,UT沒有管理。眾所周知的是,吳鷹擅長(zhǎng)于戰(zhàn)略構(gòu)想和公關(guān),而注重細(xì)節(jié)的COO周韶寧負(fù)責(zé)管理公司的日常運(yùn)轉(zhuǎn)。公司規(guī)模較小的時(shí)候,周經(jīng)常詢問公司每一個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)展,細(xì)致到技術(shù)細(xì)節(jié)。UT人管這種管理方式叫"盯人",常見的形式是開會(huì)時(shí)領(lǐng)導(dǎo)吩咐,"某某,你去follow(盯)一下那件事"。

    "客觀的說,創(chuàng)業(yè)時(shí)期的人治方式是不可避免而且必需的。在UT快速增長(zhǎng)時(shí),強(qiáng)調(diào)創(chuàng)業(yè)精神,很多人主動(dòng)去承擔(dān)更多責(zé)任,對(duì)于公司成長(zhǎng)有利。"孫剛認(rèn)為,創(chuàng)業(yè)時(shí)期需要人治,因?yàn)楣咎幱趶男〉酱蟮陌l(fā)展過程中,停下來規(guī)制流程是不明智也是脫離市場(chǎng)實(shí)際形勢(shì)的。小靈通業(yè)務(wù)高速增長(zhǎng)的背景下,UT只能最大限度的給員工以發(fā)揮的空間,"讓他們盡量往前沖"。

    但是,當(dāng)UT規(guī)模變大,增長(zhǎng)放緩甚至停滯不前時(shí),一直以來的管理模式中員工的主動(dòng)性和自主發(fā)揮帶給UT的正效應(yīng)逐漸被惰性消解,而人治寬松管理的缺陷卻日益堆積放大。到2004年UT發(fā)展成為幾千人的大公司之后,過于放任的管理弊端已經(jīng)暴露出來。2005年春節(jié)后,UT發(fā)現(xiàn)其中南區(qū)某辦事處主任涉嫌利用職權(quán)侵占公司財(cái)產(chǎn),這位中層員工在獲悉存放在辦事處倉(cāng)庫(kù)內(nèi)的300臺(tái)UT220Q小靈通終端沒有發(fā)貨記錄后,設(shè)法利用職權(quán)將貨物私自以低于全國(guó)供貨底價(jià)20%的價(jià)格轉(zhuǎn)賣給某代理商。據(jù)UT員工介紹,此類事件2004年就曾發(fā)生過,當(dāng)時(shí)一位大區(qū)經(jīng)理利用UT的平臺(tái)資源在外另開公司,再來與UT簽訂銷售代理合同。這件事被公司發(fā)現(xiàn)后,僅僅是讓這位員工走人,并沒有采取更嚴(yán)厲的措施。這種過于懷柔的處理在公司內(nèi)部也曾引起過巨大爭(zhēng)議,很多人認(rèn)為這樣反而會(huì)助長(zhǎng)內(nèi)部腐敗。

    在與UT打交道的過程中,咨詢公司易觀國(guó)際的副總裁張鷹直觀感覺UT有些混亂。他認(rèn)為,UT過于冒進(jìn)的"世界級(jí)的全系列設(shè)備運(yùn)營(yíng)商"定位導(dǎo)致戰(zhàn)略出現(xiàn)問題,再導(dǎo)致組織架構(gòu)的混亂,沒有建立起一整套的流程和規(guī)章制度代替"盯人"方式,來約束員工和保證執(zhí)行力和公司的正常運(yùn)行。"組織架構(gòu)一旦混亂導(dǎo)致業(yè)務(wù)沒有方向,最后管控體系不到位,內(nèi)部不知道哪個(gè)部門應(yīng)該管什么,手段是什么,錢應(yīng)該怎么花。"張鷹嘆息到,"企業(yè)太年輕了,人員膨脹過快,產(chǎn)品線膨脹過快,組織架構(gòu)膨脹過快,超越了它在管理上的消化吸收能力。"

    在2004年接受采訪時(shí),吳鷹也坦承UT的管理跟不上發(fā)展速度,"我們現(xiàn)在是小馬拉大車。"他指出,UT需要一套流程制度來界定每個(gè)部門、每個(gè)人的職責(zé),并通過考核機(jī)制和財(cái)務(wù)牽引來約束公司各個(gè)環(huán)節(jié)上的各個(gè)點(diǎn),但UT迅速發(fā)展到一家大公司的過程中,一直沒有隨之實(shí)現(xiàn)管理升級(jí)并建設(shè)成大公司必需的一套制度。

    責(zé)任劃分不清直接導(dǎo)致部門之間互不協(xié)作,比如不同實(shí)驗(yàn)室的兩位工程師合作一件產(chǎn)品,硬件工程師等著軟件工程師過來拿,而軟件工程師認(rèn)為硬件工程師應(yīng)該給他送過來。部門內(nèi)部職責(zé)劃分不清的表現(xiàn)之一是UT部門領(lǐng)導(dǎo)發(fā)給下級(jí)的Email往往收件人"一大堆",領(lǐng)導(dǎo)和下屬都搞不清應(yīng)該由誰具體負(fù)責(zé)某一件事,領(lǐng)導(dǎo)等著下屬"自覺"回復(fù)郵件匯報(bào)工作進(jìn)展。每個(gè)部門之間沒有非常清楚的責(zé)任和流程,造成部門互相之間的工作漏洞。"工作中往往誰都不清楚這個(gè)到底是應(yīng)該我做,還是他做?我做了以后,他在做什么?要么大家都等著看,要么誰先做著試試,然后我看看我什么時(shí)候做。產(chǎn)品質(zhì)量控制鏈、合同執(zhí)行鏈、銷售推廣鏈、售后服務(wù)鏈,所有這些業(yè)務(wù)鏈的"無縫鏈接"無從談起。"一位UT員工說。

    這位員工回憶,UT給人的感覺"不像一家做設(shè)備的廠商",比如本來應(yīng)該非常嚴(yán)謹(jǐn)?shù)漠a(chǎn)品測(cè)試過程,如果測(cè)試現(xiàn)場(chǎng)出現(xiàn)問題,按照研發(fā)和現(xiàn)場(chǎng)流程應(yīng)該找測(cè)試部門,但現(xiàn)場(chǎng)人員往往直接去找自己熟絡(luò)的開發(fā)部門,很多相關(guān)文檔也是整個(gè)測(cè)試流程完畢之后才補(bǔ)上去。

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