“績效管理是一個(gè)經(jīng)理和員工之間持續(xù)不斷進(jìn)行的對(duì)話過程，在這個(gè)過程中，經(jīng)理和員工就工作目標(biāo)及達(dá)成目標(biāo)需要的資源和支持達(dá)成一致，經(jīng)理作為員工的合作伙伴和輔導(dǎo)員幫助員工實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)，達(dá)到改善員工績效，進(jìn)而改善企業(yè)績效的目的。”
在國內(nèi)很多企業(yè)，如果一把手不主動(dòng)提出或推動(dòng)績效管理，中高層管理者一般不會(huì)輕易去趟績效考核的渾水。這種風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避意識(shí)和風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避行為在國有企業(yè)表現(xiàn)的尤其突出。問題根源在于，管理者和員工對(duì)績效管理的邏輯沒有形成統(tǒng)一的認(rèn)知，存在較大的分歧。
下面我們就分析一下績效管理的五大邏輯：績效管理是一個(gè)系統(tǒng)的過程、經(jīng)理與員工是合作伙伴、員工是績效的主人、績效管理需要持續(xù)溝通、績效管理需要持續(xù)改進(jìn)。
1、績效管理是一個(gè)系統(tǒng)的過程
績效管理是一個(gè)由績效計(jì)劃、績效溝通與輔導(dǎo)、建立員工績效檔案、績效考核與反饋、績效診斷與提高構(gòu)成的系統(tǒng)的過程。人們習(xí)慣于將績效考核與績效管理等同起來，其實(shí)兩者有著明顯的不同�？冃Э己说暮诵膬�(nèi)容就是設(shè)計(jì)績效考核表和填表考核。這顯然不能算作一個(gè)系統(tǒng)，也不能構(gòu)成一個(gè)獨(dú)立的體系�？冃Э己顺淦淞恐荒芩闶强冃Ч芾碇T多環(huán)節(jié)中的一個(gè)環(huán)節(jié)。
2、經(jīng)理與員工是合作伙伴
知名績效管理專家羅伯特·巴克沃先生認(rèn)為，績效管理的過程“由員工和其主管之間達(dá)成的協(xié)議來保證完成，并在協(xié)議中對(duì)未來工作達(dá)成明確的目標(biāo)和理解”.他認(rèn)為員工績效目標(biāo)的確定應(yīng)是經(jīng)理和員工協(xié)商一致的結(jié)果�？冃繕�(biāo)的確定體現(xiàn)了一種平等和參與的思想，這種思想就是績效合作伙伴的思想�？冃Ш献骰锇殛P(guān)系使經(jīng)理和員工站到了同一條船上。這與以前績效考核所給人的經(jīng)理和員工是嚴(yán)格的對(duì)立面的印象有著很大的不同。
以往績效考核的典型做法是，先由不熟悉員工工作的人力資源部設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化的績效考核表，發(fā)給直線經(jīng)理填寫，然后再收歸人力資源部存檔。不論是考核指標(biāo)還是考核目標(biāo)的制定，都沒有征求員工的意見，缺乏員工的參與。
