記者有些吃驚。宗慶后馬上解釋說，“這些都是模具制出來的，研發(fā)時，我都在場，論證過，所以記得清。”
他告訴記者，即便是易拉罐外包裝的色彩，公司員工都會向他匯報，“他們認為讓我看了，比較有把握點。他們也能決定，但總之讓我看一下放心。”
公司里很多事情他都很內(nèi)行，有些問題，工程師都解決不了，他一看就知道問題在哪里。他說，細節(jié)決定成敗。正是因為注重了細節(jié)，才培育了娃哈哈的競爭力。
分析娃哈哈的競爭力，有一點絕對不能忽視，這就是宗慶后獨特的聯(lián)銷體銷售模式。宗慶后成功地將3000多個一級經(jīng)銷商和三四萬個二級經(jīng)銷商綁定在自己的戰(zhàn)車上。
在這個體系里，與娃哈哈合作長達十年以上的經(jīng)銷商比比皆是。這一極度完善的“封閉式銷售”架構，使得娃哈哈經(jīng)銷網(wǎng)絡保持了非常穩(wěn)定的價格體系。再加上宗慶后在成本和分銷體系上的嚴格控制，保證經(jīng)銷商都有錢賺，因此維系起了一支忠誠的經(jīng)銷商隊伍。而這正是達能的軟肋，達能入主樂百氏后，樂百氏的銷售體系變得混亂不堪，導致經(jīng)銷商最終停止銷售。
大權獨攬小權分散
宗慶后保持著樸素的生活習慣。他使用的摩托羅拉手機外殼已有些許磨損，他至今還在用“億利達”牌保溫水杯。他獨來獨往，不參加包括高爾夫在內(nèi)的任何體育休閑活動。
他的辦公桌上沒有電腦，他喜歡親筆批示下達“命令”，就連每月的銷售通報都是他親自撰寫。
因此，在管理方面，外界對他的評價是太強權了，內(nèi)部實行一人領導制，不設副手，也不信任外來職業(yè)經(jīng)理人。
宗慶后的看法是：“現(xiàn)在博士太多了，實際上也沒什么真本事。接班人過早確定，反而接不了班。我的‘大權獨攬、小權分散’很管用。”
在宗慶后看來，人人都想當老板，但老板不是人人都能當?shù)摹Ｈ绻巳硕际前凑绽习宓娘L格去做事，企業(yè)怎么能做好？一個企業(yè)就如同軍隊，需要有一個統(tǒng)一的意志。
他自辯說：“說我獨裁、專制，若真這樣，員工也不會服你的，不是嗎？”稍作停頓，宗慶后對記者說，“在企業(yè)發(fā)展過程中，提高員工的生活水平，滿足員工職業(yè)生涯的發(fā)展需求尤為重要。我講究實事求是，不搞虛假，只有實實在在的東西，他們才會信服你”。在娃哈哈，宗慶后實行全員參股、競爭上崗的激勵機制和競爭機制。每個員工每年的分紅大約為一年正常工薪的50%，甚至更高。這在浙江、甚至國內(nèi)的企業(yè)中是少見的。
六旬老將何時休
問及娃哈哈目前的狀況，宗慶后一口氣給記者報了娃哈哈新年的日程安排。大年初一，這部飲料生產(chǎn)的大機器就開動起來了。年初二，各基地全面拉開了大生產(chǎn)的序幕；年初三，全國60多家分公司的80多位經(jīng)理來匯報全年生產(chǎn)計劃；年初四，全國37個銷售省份、20家分廠的500多位省、區(qū)域經(jīng)理和市場監(jiān)管員，在下沙基地多功能廳參加春季銷售工作會議。“現(xiàn)在，娃哈哈的勁兒鉚得足著呢！”
過年期間，娃哈哈沒有休息一天。創(chuàng)業(yè)二十年來，宗慶后也幾乎沒有休息過一天。年逾六旬，他仍親征一線，上到多項決策、下到一個零售終端的市場調(diào)研，事必躬親。
“您真的不累嗎？
