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因“人”而異的人才戰(zhàn)略

發(fā)布:2011-4-14 14:49:59  來源: 《新財經(jīng)》 [字體: ]
  在精心制定定制戰(zhàn)略的過程中,你也許需要考慮以下因素:

  ●定制程度對控制程度。分類和模板化選擇方案能保證更多的控制權(quán),因為員工行為規(guī)范的細節(jié)仍然由人力資源部來確定;相對而言,在制定寬泛、簡要的規(guī)則以及鼓勵員工自定義個性化方案這兩種方案下,企業(yè)的控制權(quán)就比較有限了。因為員工行為規(guī)范的具體內(nèi)容更多地是由員工在HR部門確定的指導原則下自行確定的。不過,更少的控制權(quán)意味著更大程度的定制化——與前兩種方案相比,制定寬泛、簡要的規(guī)則并鼓勵員工自定義個性化方案,可以創(chuàng)造出更多適合員工自己的管理規(guī)范。

  ●變化程度。制定寬泛、簡要的規(guī)則并鼓勵員工自定義個性化方案,更能適應(yīng)環(huán)境變化。比如,針對新的需求,員工無須等待公司花上數(shù)月時間制定新的學習課程,而可以通過wikis、博客等其他方式、或者通過同事之間的相互學習,快速適應(yīng)環(huán)境的變化。

  ●公平。提供模板化選擇這一方案被認為是最公平的,因為它為每個人提供了相同的可供選擇的內(nèi)容。而分類則意味著要為不同的類別制定了不同的規(guī)定,從而使一些員工感覺受到了不公平待遇。制定寬泛、簡要的規(guī)則與鼓勵員工自定義個性化方案則相對中性——因為每個人都有同等的機會來說明或確定自己的行為規(guī)范,但由于缺乏HR部門的統(tǒng)一規(guī)定,所以這些規(guī)范會因為人員的不同而存在較大的差異。

  ●所需資源的數(shù)量和類型。分類和模板化選擇方案需要更多的HR資源,因為這兩個方案需要HR負責人制定和執(zhí)行多套人員管理規(guī)范。以員工為導向的方案所需資源則相對較少,因為它們不需要公司去跟蹤、管理多種工作規(guī)范,而是把確定工作規(guī)范的責任、或者說權(quán)力交給了員工自己。

  傾向于后一種做法的企業(yè)也許會將資源配置的重點轉(zhuǎn)而放在創(chuàng)新和教育上,或者干脆削減HR資源。如果您的公司利潤率較低,并且無力應(yīng)用數(shù)據(jù)庫分析法等在分類和模板化選擇方案中的常用技術(shù),那么,你在選擇定制方案的時候就需要好好權(quán)衡一下了。

  盡管一些企業(yè)已經(jīng)意識到員工的差異化需求,而且已經(jīng)在員工福利、工作分配等領(lǐng)域引入了選擇和變化,但大多數(shù)公司對這一問題仍然不積極。

  將每一名員工都視為單獨的勞動力來管理,需要企業(yè)創(chuàng)新性地制訂人才管理方案,并且從戰(zhàn)略高度將定制化方案積極地推廣到所有員工當中去。定制化方案將勞動力、包括人力資源部門,轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略,從而幫助企業(yè)贏得競爭。

 。ū疚膮⒖剂颂K珊·M·坎特雷爾和大衛(wèi)·史密斯編寫的《因人而異:通過定制化改革人才管理》(哈佛商業(yè)出版社2010年出版)

  ——鏈接——

  三家因人而異的企業(yè)

  通過對100多家公司的調(diào)查研究,埃森哲發(fā)現(xiàn)了很多我們稱之為的“因人而異”的企業(yè)(見正文),它們或者采用了新穎的、革新性的方案定制個性化的工作方法,或者正在實施全方位的、戰(zhàn)略性的定制化管理轉(zhuǎn)型。其中三家企業(yè)如下:

  CapitalOne:應(yīng)用分析法實施勞動力細分與模板化選擇方案的先行者

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