如果說經(jīng)理所管轄的有N個下屬,那么他就擁有(N+1)個員工。這第(N+1)個員工不是別人正是經(jīng)理自己。
經(jīng)理在統(tǒng)計團(tuán)隊員工人數(shù)的時候經(jīng)常經(jīng)意不經(jīng)意地把自己漏掉,喜歡把自己放在管理者或領(lǐng)導(dǎo)者的名單里,把自己與員工劃清界限。許多的經(jīng)理在自己所扮演的角色上認(rèn)識不清,喜歡承認(rèn)自己是領(lǐng)導(dǎo),卻不歡承認(rèn)自己其實也是員工。
其實,經(jīng)理首先是個承擔(dān)責(zé)任的員工,然后才是行使權(quán)力的經(jīng)理。無可否認(rèn),經(jīng)理是企業(yè)的權(quán)力階層,擁有各種權(quán)力,甚至可以決定員工的命運。但是,我們還忽略了一個基本的規(guī)則,那就是權(quán)力與責(zé)任是統(tǒng)一的,權(quán)力只是為了你行使你的責(zé)任服務(wù)的,除了保證責(zé)任的有效執(zhí)行之外,權(quán)力不應(yīng)該還代表其他什么。
沒有脫離責(zé)任的權(quán)力,也沒有脫離權(quán)力的責(zé)任。經(jīng)理必須在權(quán)力與責(zé)任之間保持平衡,才能更好地行使權(quán)力。而且,經(jīng)理必須首先承擔(dān)責(zé)任,組織才會方向地繼續(xù)保持給予你的授權(quán),員工才會愿意在你的權(quán)仗指揮下工作。否則,一切都是空談。由于經(jīng)理有意無意地忘記自己的職責(zé)所在,導(dǎo)致了他們工作的被動,被動地應(yīng)付許多復(fù)雜的局面,將自己拖入了事務(wù)纏身的泥潭。
最為典型的表現(xiàn)是:
1.等待任務(wù)。沒有計劃和目標(biāo),一味等待上級的任務(wù)與命令,一旦完成任務(wù)便認(rèn)為萬事大吉,可以松一口氣。如果有一段時間上級沒有分派任務(wù),就暗然自得,東線無戰(zhàn)事,休息休息。這種被動的任務(wù)驅(qū)動的思想在有些經(jīng)理頭腦中根深蒂固,使得他們根本懶得思考,更懶得行動。
2.救火。經(jīng)理經(jīng)常要做救火隊員,處理一些本不應(yīng)該發(fā)生卻突然出現(xiàn)的事務(wù),為了處理這些意外事件,經(jīng)理經(jīng)常要放下手中的工作,做協(xié)調(diào)、做,不僅浪費了時間更分散了精力。
3.管理混亂。經(jīng)理的惰性導(dǎo)致了員工的跟風(fēng),經(jīng)理不催我就不做的思想在員工中滋生。這種惰性導(dǎo)致有些人不管事,有些事無人管,彼此推委扯皮,管理嚴(yán)重混亂。
4.簽字排隊。由于經(jīng)理沒有規(guī)劃好團(tuán)隊的工作,沒有有效的授權(quán),員工大事小情都找經(jīng)理,經(jīng)理需要花很大的時間應(yīng)付員工的簽字要求,造成了員工簽字排隊的現(xiàn)象。這也給員工一種感覺,事情難辦找領(lǐng)導(dǎo),無形中給經(jīng)理的工作添加了壓力。
這些癥狀的根本原因出在經(jīng)理沒有管理自己的第(N+1)個下屬,沒有管好自己的工作。所以,經(jīng)理的首要工作不是如何管理下屬,不是讓下屬怎么做,而是先問問自己,自己先要如何做,如何管理自己的職責(zé),如何做一個承擔(dān)責(zé)任效率高的管理者。這就要求經(jīng)理必須認(rèn)清自己的職責(zé)所在,認(rèn)真分析自己的職務(wù)內(nèi)容,全面清點職務(wù)所涉及的各項工作內(nèi)容和人員,做出有效的分析和規(guī)劃,管理從自己做起。
管好第(N+1)個員工需要做到以下幾點:
1.做好經(jīng)理的職務(wù)分析
經(jīng)理必須清楚自己的職務(wù)的職責(zé)和權(quán)限,明白組織對自己的要求,就每一項職責(zé)與自己的上級溝通,獲得他們的確認(rèn),為自己要一份科學(xué)的職務(wù)說明書,以此作為經(jīng)理工作的出發(fā)點,使自己的經(jīng)理當(dāng)?shù)母勇殬I(yè)化,更加效率化。