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袁先登:迎難而上

發(fā)布:2010-11-29 14:19:42  來源: 中人網(wǎng) [字體: ]
  如果說青島海信電器給期待走向人力資源管理道路的袁先登指引了方向,那么他則憑著自己的智慧和堅韌叩開了北京海信電器的大門。

  “海信對人才很尊重,在結(jié)合公司需求調(diào)配人員的同時,還考慮員工的個人意愿和發(fā)展志向。”談及調(diào)往北京之事,袁先登仍滿懷感激,“2003年,我申請調(diào)往北京,公司了解我個人情況后,就派我去北京海信數(shù)碼擔(dān)任HR部長。”當(dāng)時的海信數(shù)碼只是80多人的公司,憑著袁先登當(dāng)時的資歷,管理80人上下的公司剛剛好,“海信給員工機遇,就好比上樓梯的時候,他給你一個枕木,讓你剛好踏上新的高度,不多不少,恰到好處。”正是經(jīng)歷了在北京海信數(shù)碼兩年時間的鍛煉,袁先登的HR技能、工作經(jīng)驗和人脈資源都達到一個新的高峰,他開始尋找新的突破。與此同時,正是海信收購雪花冰箱急需人才之時,蓄勢待發(fā)的袁先登經(jīng)朋友舉薦被“伯樂”一眼相中。

  2005年,袁先登的職業(yè)生涯又打開嶄新的一頁,他被調(diào)往北京海信電器擔(dān)任HR部長。然而面臨的挑戰(zhàn)依然存在。由于雪花冰箱原來是國有企業(yè),又是中國第一臺冰箱的發(fā)源地,很多老員工觀念比較僵化,但特別有優(yōu)越感,管理上很棘手,“當(dāng)時最大的挑戰(zhàn)就是如何改變他們原有的意識。”袁先登認(rèn)為最關(guān)鍵的是員工對企業(yè)文化的認(rèn)同。因此,他就“新官上任三把火”,首先積極展開宣傳并堅持內(nèi)部培訓(xùn),以新理念去沖擊老員工的舊觀念;其次是組織員工到集團內(nèi)部以及同行業(yè)的企業(yè)參觀,讓他們開闊眼界的同時改進思維。

  另外是調(diào)整人員結(jié)構(gòu),主要通過校園招聘儲備人才,以及引進一些同行業(yè)的技術(shù)骨干。這樣讓老員工感覺到壓力,同時公司會給予學(xué)習(xí)機會,如實在不能勝任工作,就會安排到另外的崗位,但待遇保持原有水平。袁先登還清晰的記得,“當(dāng)時有幾名中層干部調(diào)整做主管,但是薪資比一般的主管要高。這點既給了他們學(xué)習(xí)的機會,又可穩(wěn)定人心。”

  讓袁先登感到高興的是,正是這種“引進來、走出去”的策略,促使這些老國企里40多歲的老員工對于改變自己也變得很積極了,畢竟公司給予了諸多機會,重要的是自己去把握。于是,改變自己適應(yīng)新環(huán)境也成了老員工主動愿意做的事情。如此一來,HR工作的進行就成了水到渠成的事情了。

  深度決定高度。

  或許在北京海信電器是袁先登在并購型企業(yè)從事HR工作的“小試牛刀”,那么被派往海信科龍則是“實戰(zhàn)演練”。從2006年加入海信容聲冰箱擔(dān)任HR部長兼總經(jīng)辦主任,到今年2月已是海信科龍HR部部長,這無疑是一次質(zhì)的飛躍。

  “海信科龍給我的第一感覺是大,三萬七千多人,人員也很復(fù)雜。”袁先登至今還記得初來海信科龍的第一天,面對堆積如山的資料和來往繁雜的人員,而此刻的他需要的是盡快適應(yīng)新環(huán)境和保持冷靜思考。“頭三個月我?guī)缀鯖]做什么事,一直在查看資料、了解情況。”袁先登稱,以前所做的HR工作主要以業(yè)務(wù)為主,加入海信科龍后更多的是要考慮決策性的問題。

  “初來海信科龍,董事長湯業(yè)國就告誡我們,‘你們是來融入這里,而不是改造。我們不要他海信化,也不要他科龍化,我們只要求職業(yè)化。’”袁先登感言,此時此刻HR要做的工作就是穩(wěn)定民心、留住人才。穩(wěn)定民心的關(guān)鍵是促使企業(yè)文化的融合,“海信的企業(yè)文化是潛移默化中沉淀而成的,而海信科龍作為一個新的環(huán)境,我認(rèn)為要統(tǒng)一愿景和是非觀來融合企業(yè)文化。”袁先登認(rèn)為愿景聚人,是要讓員工對企業(yè)有信心,力爭讓海信科龍做到國內(nèi)第一,全球第三成為全員的目標(biāo);其次是統(tǒng)一是非觀,包括統(tǒng)一優(yōu)秀員工的標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一規(guī)范行為的標(biāo)準(zhǔn)等。通過兩者的統(tǒng)一,促進企業(yè)文化的融合,從而凝聚人心。

 

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