“海信對人才很尊重，在結(jié)合公司需求調(diào)配人員的同時，還考慮員工的個人意愿和發(fā)展志向。”談及調(diào)往北京之事，袁先登仍滿懷感激，“2003年，我申請調(diào)往北京，公司了解我個人情況后，就派我去北京海信數(shù)碼擔(dān)任HR部長。”當(dāng)時的海信數(shù)碼只是80多人的公司，憑著袁先登當(dāng)時的資歷，管理80人上下的公司剛剛好，“海信給員工機遇，就好比上樓梯的時候，他給你一個枕木，讓你剛好踏上新的高度，不多不少，恰到好處。”正是經(jīng)歷了在北京海信數(shù)碼兩年時間的鍛煉，袁先登的HR技能、工作經(jīng)驗和人脈資源都達到一個新的高峰，他開始尋找新的突破。與此同時，正是海信收購雪花冰箱急需人才之時，蓄勢待發(fā)的袁先登經(jīng)朋友舉薦被“伯樂”一眼相中。

　　2005年，袁先登的職業(yè)生涯又打開嶄新的一頁，他被調(diào)往北京海信電器擔(dān)任HR部長。然而面臨的挑戰(zhàn)依然存在。由于雪花冰箱原來是國有企業(yè)，又是中國第一臺冰箱的發(fā)源地，很多老員工觀念比較僵化，但特別有優(yōu)越感，管理上很棘手，“當(dāng)時最大的挑戰(zhàn)就是如何改變他們原有的意識。”袁先登認(rèn)為最關(guān)鍵的是員工對企業(yè)文化的認(rèn)同。因此，他就“新官上任三把火”，首先積極展開宣傳并堅持內(nèi)部培訓(xùn)，以新理念去沖擊老員工的舊觀念；其次是組織員工到集團內(nèi)部以及同行業(yè)的企業(yè)參觀，讓他們開闊眼界的同時改進思維。

　　另外是調(diào)整人員結(jié)構(gòu)，主要通過校園招聘儲備人才，以及引進一些同行業(yè)的技術(shù)骨干。這樣讓老員工感覺到壓力，同時公司會給予學(xué)習(xí)機會，如實在不能勝任工作，就會安排到另外的崗位，但待遇保持原有水平。袁先登還清晰的記得，“當(dāng)時有幾名中層干部調(diào)整做主管，但是薪資比一般的主管要高。這點既給了他們學(xué)習(xí)的機會，又可穩(wěn)定人心。”

　　讓袁先登感到高興的是，正是這種“引進來、走出去”的策略，促使這些老國企里40多歲的老員工對于改變自己也變得很積極了，畢竟公司給予了諸多機會，重要的是自己去把握。于是，改變自己適應(yīng)新環(huán)境也成了老員工主動愿意做的事情。如此一來，HR工作的進行就成了水到渠成的事情了。

　　深度決定高度。

　　或許在北京海信電器是袁先登在并購型企業(yè)從事HR工作的“小試牛刀”，那么被派往海信科龍則是“實戰(zhàn)演練”。從2006年加入海信容聲冰箱擔(dān)任HR部長兼總經(jīng)辦主任，到今年2月已是海信科龍HR部部長，這無疑是一次質(zhì)的飛躍。

　　“海信科龍給我的第一感覺是大，三萬七千多人，人員也很復(fù)雜。”袁先登至今還記得初來海信科龍的第一天，面對堆積如山的資料和來往繁雜的人員，而此刻的他需要的是盡快適應(yīng)新環(huán)境和保持冷靜思考。“頭三個月我?guī)缀鯖]做什么事，一直在查看資料、了解情況。”袁先登稱，以前所做的HR工作主要以業(yè)務(wù)為主，加入海信科龍后更多的是要考慮決策性的問題。

　　“初來海信科龍，董事長湯業(yè)國就告誡我們，‘你們是來融入這里，而不是改造。我們不要他海信化，也不要他科龍化，我們只要求職業(yè)化。’”袁先登感言，此時此刻HR要做的工作就是穩(wěn)定民心、留住人才。穩(wěn)定民心的關(guān)鍵是促使企業(yè)文化的融合，“海信的企業(yè)文化是潛移默化中沉淀而成的，而海信科龍作為一個新的環(huán)境，我認(rèn)為要統(tǒng)一愿景和是非觀來融合企業(yè)文化。”袁先登認(rèn)為愿景聚人，是要讓員工對企業(yè)有信心，力爭讓海信科龍做到國內(nèi)第一，全球第三成為全員的目標(biāo)；其次是統(tǒng)一是非觀，包括統(tǒng)一優(yōu)秀員工的標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一規(guī)范行為的標(biāo)準(zhǔn)等。通過兩者的統(tǒng)一，促進企業(yè)文化的融合，從而凝聚人心。