2、業(yè)績輔導(dǎo)
目標(biāo)設(shè)定之后,經(jīng)理的職責(zé)就更加地明確:輔導(dǎo)。經(jīng)理應(yīng)在員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中不斷與之溝通,盡其所能地與員工保持密切聯(lián)系,不斷為員工資源支持,為之清除前進(jìn)道路上的障礙,一切為目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而工作。
3、記錄員工的業(yè)績檔案
沒有意外是績效管理的一個(gè)重要的原則。這里的“沒有意外”是指在年終績效考評(píng)當(dāng)中,經(jīng)理和員工對(duì)績效考評(píng)的結(jié)果不會(huì)意外,一切都在意料之中,員工不會(huì)因績效考評(píng)的結(jié)果和經(jīng)理爭(zhēng)論,無爭(zhēng)論正是績效管理所倡導(dǎo)和追求的。
為了不出現(xiàn)意外,經(jīng)理就必須在日常的工作多加觀察,并做必要的記錄,形成員工的績效檔案,為以后的績效考評(píng)準(zhǔn)備更加充足的材料。
4、績效考評(píng)
績效考評(píng)是績效管理的必經(jīng)階段,績效管理的目的不是為了考評(píng),但考評(píng)的目的是為了使績效管理更加優(yōu)秀,通過考評(píng)發(fā)現(xiàn)問題,并改進(jìn)問題,使績效考評(píng)成為經(jīng)理和員工共同的機(jī)會(huì)。
5、績效管理體系的診斷和提高
沒有絕對(duì)完美的績效管理體系,任何企業(yè)的績效管理都需要不斷地完善。所以,在考評(píng)結(jié)束之后,企業(yè)應(yīng)組織有效的診斷,從而發(fā)現(xiàn)問題并解決問題,使企業(yè)的績效管理體系在下一個(gè)循環(huán)當(dāng)中發(fā)揮更大作用。
五、角色定位階段
流程是由人來執(zhí)行的,只明確流程不明確責(zé)任人顯然還不夠,我們還必須對(duì)企業(yè)各級(jí)員工在績效管理的中所要扮演的角色進(jìn)行定位。通常,一個(gè)企業(yè)有四個(gè)層面的角色:
1、企業(yè)老總:績效管理體系是否能夠獲得成功,老總是VIP.企業(yè)老總當(dāng)然是全面負(fù)責(zé),業(yè)界給老總的定位是支持和推動(dòng)。首先在態(tài)度上要支持,然后在行動(dòng)上對(duì)績效管理體系的開展進(jìn)行推動(dòng),促進(jìn)績效管理不斷向深入發(fā)展。
2、HR經(jīng)理:HR經(jīng)理就是那個(gè)經(jīng)常被冤枉的人,通常,企業(yè)寄全部希望于HR經(jīng)理身上,千斤重?fù)?dān)都讓HR經(jīng)理一肩挑,現(xiàn)在看來,這不太現(xiàn)實(shí)。
作為HR經(jīng)理,他的角色定位應(yīng)該是咨詢師,是績效管理的絕對(duì)專家,為企業(yè)績效管理體系的建設(shè)提供方案支持,提供工具,提供各種問題的咨詢。
3、直線經(jīng)理:直線經(jīng)理是績效管理實(shí)施的中堅(jiān),因?yàn)樵俸玫姆桨敢驳媒?jīng)過他們有力的執(zhí)行才能產(chǎn)生效果,所以他們的角色定位應(yīng)該是執(zhí)行,當(dāng)然在績效管理體系的診斷中,他們也是當(dāng)然的“議案”提交人。
4、員工:?jiǎn)T工是績效管理的終端,業(yè)界給員工的定位是績效的主人,他們是績效的擁有者,擁有并產(chǎn)生績效。
六、實(shí)施階段
結(jié)合前階段的工作和績效管理的流程,根據(jù)責(zé)任分工,企業(yè)可以有計(jì)劃地開展績效管理工作,把一年作為一個(gè)績效管理循環(huán),在實(shí)踐中檢驗(yàn)流程的科學(xué)性。
七、績效管理體系的診斷與提高階段