區(qū)域市場的運(yùn)作是一個公司整體營銷戰(zhàn)略規(guī)劃的一個有機(jī)組成部份；也是營銷戰(zhàn)略規(guī)劃在執(zhí)行中的具體體現(xiàn)�？梢哉f，區(qū)域市場的操作成敗在很大程度上決定著公司的整體營銷業(yè)績。根據(jù)個人的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)我認(rèn)為，可以采取以下六個步驟來開展區(qū)域市場的營銷工作：
一、劃分區(qū)域市場，確定策略目標(biāo)
首先，確定范圍，定位類型，區(qū)域營銷策略具體化。
通常來講，市場與銷售的開拓，總是存在一個逐步擴(kuò)展的過程，很少有哪一家公司一開始就齊頭并進(jìn)地開發(fā)全國范圍的市場。這就要求不同規(guī)模、實(shí)力的企業(yè)，不同產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的企業(yè)，必須確定大小不同的目標(biāo)區(qū)域市場的空間范圍。
在具體確定了區(qū)域范圍后，必須對區(qū)域市場進(jìn)行分類定位，劃分出不同的區(qū)域類型，如大本營區(qū)域、根據(jù)地區(qū)域、運(yùn)動區(qū)域、游擊區(qū)域。不同類型的區(qū)域，推行不同的營銷策略：
1、大本營區(qū)域是公司絕對占領(lǐng)（市場占有率在60%以上）的區(qū)域，對這類區(qū)域公司必須確保投入，將營銷分支機(jī)構(gòu)建立到縣級甚至鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場層面進(jìn)行深度分銷，牢固地占領(lǐng)終端網(wǎng)絡(luò)對區(qū)域市場進(jìn)行精耕細(xì)作；
2、根據(jù)地區(qū)域是公司絕對控制（市場占有率在40%以上）的區(qū)域，對這類區(qū)域公司應(yīng)該重點(diǎn)投入，采取經(jīng)銷商與終端相結(jié)合的渠道策略（30%投入花在經(jīng)銷商身上70%投入花在終端上），有重點(diǎn)、針對性地與競爭對手開展競爭；
3、運(yùn)動區(qū)域是公司沒有相應(yīng)的投入在短期內(nèi)不容易占據(jù)主導(dǎo)地位的區(qū)域，因此，最好避實(shí)就虛與對手開展競爭，在渠道上以零售終端帶動經(jīng)銷商上量為主（70%投入花在經(jīng)銷商身上30%投入花在終端上），力爭將市場占有率控制在20%左右；
4、游擊區(qū)域是公司還沒有客戶基礎(chǔ)的市場，對這類區(qū)域公司沒有必要投入人財物力，采取現(xiàn)款現(xiàn)貨的營銷模式即可。
其次，進(jìn)行區(qū)域細(xì)分，確定每個分區(qū)的具體業(yè)務(wù)拓展目標(biāo)。
在確定了區(qū)域范圍后，再綜合考慮行政區(qū)劃、人口數(shù)量、消費(fèi)水平、交通條件、客戶分布、政策投入等相關(guān)因素，將該區(qū)域進(jìn)一步細(xì)分為若干個分區(qū)。并具體確定每個分區(qū)的市場開發(fā)和產(chǎn)品推廣進(jìn)度、目標(biāo)任務(wù)（含銷售數(shù)量和銷售金額）、目標(biāo)市場占有率、目標(biāo)經(jīng)銷商和零售終端等分銷客戶的名稱。如某醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)將全國分為華中、華南、華北、華東等大區(qū)；再進(jìn)一步又將華中分為河南、江西、安徽、湖南、重慶、湖北六個分區(qū)；其中湖北分區(qū)以“九州通”“新龍”等經(jīng)銷商、以“中聯(lián)”“馬應(yīng)龍”“同濟(jì)堂”“三九”等零售終端為目標(biāo)客戶，力爭在2004年年底前實(shí)現(xiàn)銷售額500萬元，市場份額達(dá)到50%以上。
二、深入實(shí)際調(diào)查，建立客戶檔案
雖然確定了分區(qū)內(nèi)的目標(biāo)經(jīng)銷商和零售終端等分銷客戶的名稱，但此時我們可能對它還一無所知或知有不盡，這就要求我們的業(yè)務(wù)人員必須進(jìn)一步開展深入實(shí)際的調(diào)查工作，詳細(xì)、真實(shí)地了解它們的相關(guān)情況。通常的做法是建立目標(biāo)客戶檔案�？蛻艚n工作有三點(diǎn)值得注意：
第一，檔案信息必須全面詳細(xì)。客戶檔案所反應(yīng)的客戶信息，是我們對該客戶確定一對一的具體銷售政策的重要依據(jù)。因此，檔案的建立，除了客戶名稱、地址、聯(lián)系人、電話這些最基本的信息之外，還應(yīng)包括它的經(jīng)營特色、行業(yè)地位和影響力、分銷能力、資金實(shí)力、商業(yè)信譽(yù)、與本公司的合作意向等這些更為深層次的因素。
第二，檔案內(nèi)容必須真實(shí)。這就要求業(yè)務(wù)人員的調(diào)查工作必須深入實(shí)際，那些為了應(yīng)付檢查而閉門造車胡編亂造客戶檔案的做法是最要不得的。
第三，對已建立的檔案要進(jìn)行動態(tài)管理。建立客戶檔案并不是一項(xiàng)一勞永逸的工作，在開拓市場之初填完一張表后就讓它在文件柜里睡大覺，這樣的檔案對我們的營銷工作毫無幫助。我們的業(yè)務(wù)人員需要通過高頻率拜訪，及時獲悉客戶各方面的變更和變動，將對應(yīng)的檔案信息內(nèi)容更新，做到與市場實(shí)際與客戶實(shí)際相吻合。
三、目標(biāo)內(nèi)部分解，指標(biāo)責(zé)任到人
每一個分區(qū)，才是一個公司最基層的營銷團(tuán)隊。雖然這個團(tuán)隊可能只有為數(shù)極少的2-3個人，但我們?nèi)杂斜匾獙N售目標(biāo)和任務(wù)落實(shí)到這個分區(qū)的每一個業(yè)務(wù)人員身上，而不是僅僅攤派到分區(qū)，更不是只停留在區(qū)域分公司。從公司到區(qū)域，從區(qū)域到分區(qū)，分區(qū)到個人，才是一條營銷目標(biāo)內(nèi)部分解的完整路線。
指標(biāo)責(zé)任到人，一方面可以確保目標(biāo)計劃實(shí)現(xiàn)的可能性，因?yàn)樗鼘㈤L遠(yuǎn)目標(biāo)和整體目標(biāo)細(xì)分為近期目標(biāo)和局部目標(biāo)后，化遠(yuǎn)為近化大為小，更能讓業(yè)務(wù)人員看到完成任務(wù)的希望，更能鼓舞士氣。另一方面還可以真實(shí)地評估每一個業(yè)務(wù)人員的銷售業(yè)績。因?yàn)槟骋粋�區(qū)域或分區(qū)沒有完成銷售目標(biāo)任務(wù)，并不等于該區(qū)域或分區(qū)內(nèi)部所有的業(yè)務(wù)人員沒有完成任務(wù)。考核到人，有利于激勵先進(jìn)鞭策落后，有利于發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)新的業(yè)務(wù)骨干，有利于防止區(qū)域營銷團(tuán)隊過早老化。
為了促進(jìn)每個業(yè)務(wù)員盡可能多地完成銷售任務(wù)，可以以月、季、年為賽期，以區(qū)域市場甚至以公司為賽區(qū)，開展業(yè)務(wù)人員銷售競賽活動，讓業(yè)務(wù)員在學(xué)比趕超的愉快氛圍中輕松完成任務(wù)。
四、定位競爭對手，制定攻守方略
（一）、重點(diǎn)突破，靶向瞄準(zhǔn)
在區(qū)域市場上與同行競爭時，沒有必要把所有同行都當(dāng)作競爭對手。同行并不一定就是“冤家”。因?yàn)榇蠹译m然是同行，但彼此的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)可能迥然不同，渠道策略可能大有差異，目標(biāo)客戶也許完全不一樣。以“機(jī)槍掃射”的方式向所有的同行發(fā)起進(jìn)攻只會空耗自己的實(shí)力。明智的做法是通過仔細(xì)比較雙方的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、渠道策略、目標(biāo)客戶的等多重因素后，選擇1-2個對立的同行作為我們的競爭對手，再集中火力摧毀之。
（二）、系統(tǒng)分析，知已知彼
市場如戰(zhàn)場，只有做到了解自己了解競爭對手，方能百戰(zhàn)不殆。要做到知已知彼，區(qū)域營銷人員必須對自己、對競爭對手進(jìn)行系統(tǒng)的分析。具體分析時，我們可以利用SWOT分析法，從產(chǎn)品功效、生產(chǎn)工藝、技術(shù)含量、包裝檔次、價格定位、品牌形象、渠道策略、銷售政策、宣傳支持等幾個方面入手；看看自己在哪些方面占有絕對的優(yōu)勢，在哪些方面又處于相對的劣勢；競爭對手對自己最大的威脅是什么，自己戰(zhàn)勝競爭對手的控制市場的機(jī)會又有多大。只有以己之長攻人之短，避己之短守人之長，發(fā)揮自身的競爭優(yōu)勢，找準(zhǔn)攻擊對方的突破口，才能在競爭中處于不敗之地。
