李惠森把“自動(dòng)波”的理論核心概括為“四、五、六”——四種心法、五大原因、六個(gè)要點(diǎn)，即：
推行“自動(dòng)波”用四種心法:忍、狠、思利及人和量度。“忍”即對(duì)事不過早下結(jié)論，尊重和欣賞差異，注重結(jié)果;“狠”，要敢說(shuō)“不”，講原則、守信用;“思利及人”，就是要換位思考，關(guān)注對(duì)方感受，要有“直升機(jī)”思維，站得高，從全局角度出發(fā)思考問題;“量度”，就是敢用比自己強(qiáng)的人，坦然面對(duì)挫折和失敗，允許別人犯錯(cuò)誤，尊重他人，為他人成功喝彩！
推行“自動(dòng)波”有五大目標(biāo):永續(xù)經(jīng)營(yíng);發(fā)揮員工無(wú)限潛能;提升“爽指數(shù)”（提高員工滿意度）;雪球效應(yīng)（自我運(yùn)行、自動(dòng)發(fā)展）和吸引人才。
推行“自動(dòng)波”有六個(gè)要點(diǎn):第一是教練的心態(tài)和技巧——要求管理者學(xué)做教練、總教練;第二是要選對(duì)人才——要選用適合的人，是否認(rèn)同公司的文化是選人的關(guān)鍵;第三是充分授權(quán)——要敢于授權(quán),并且提供足夠的資源;第四是創(chuàng)造高信任氛圍——彼此信任，直接溝通;第五是高效團(tuán)隊(duì)——既要追求高效率，更要達(dá)至高效益;第六是共同目標(biāo)——共同參與目標(biāo)制定，達(dá)成共識(shí)，做到心一致，行動(dòng)一致。
通過“自動(dòng)波”領(lǐng)導(dǎo)模式，南方李錦記營(yíng)造了一種讓員工發(fā)揮潛力、干得痛快、干得爽的機(jī)制與氛圍，造就了一種吸引與激勵(lì)人才的文化，從根本上保證了企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，從而成就一個(gè)最佳雇主品牌。
隨著自動(dòng)波體系的完善，李惠森本人的管理也越來(lái)越輕松。他說(shuō):“我待在辦公室的時(shí)間，每個(gè)月平均只有1~2天。但并不影響我對(duì)公司的管理。”
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“爽”指數(shù)和高度信任
要講清楚“自動(dòng)波”領(lǐng)導(dǎo)模式，不能不細(xì)說(shuō)“爽指數(shù)”和“高信任度氛圍”。
在李錦記舉辦的117周年創(chuàng)業(yè)紀(jì)念晚會(huì)上，李惠森每次上臺(tái)，所有的人都熱烈地拍掌喝采，像看到明星一樣高興。李惠森在臺(tái)上問:大家爽不爽？臺(tái)下大叫：爽！
爽，是南方李錦記的一個(gè)管理指標(biāo)。“今天你爽嗎？”南方李錦記的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常這樣問員工。公司的一位經(jīng)理說(shuō):“‘爽’已經(jīng)成為南方李錦記領(lǐng)導(dǎo)模式中一個(gè)很重要的概念。寬泛解釋，是衡量公司‘自動(dòng)波’領(lǐng)導(dǎo)模式效果的尺度。狹義理解即員工對(duì)團(tuán)隊(duì)滿不滿意，工作是否愉快，事業(yè)上有無(wú)成就感等等。”
在南方李錦記，公司已經(jīng)有了員工“爽”指數(shù)考察的慣例。例如，以10分為滿分，如果一個(gè)員工自評(píng)的“爽”指數(shù)突然下降了2分，說(shuō)明他非常不“爽”，他有了自己的困擾。那么作為領(lǐng)導(dǎo)和教練，就要特別關(guān)注這種員工，分析他“不爽”的原因，解決他的問題，改變他的處境，轉(zhuǎn)變他的心態(tài)，幫他提升“爽”的指數(shù)。
依靠“自動(dòng)波”來(lái)實(shí)現(xiàn)充分授權(quán)的南方李錦記，在營(yíng)造高信任度氛圍上也有獨(dú)到的經(jīng)驗(yàn)。
充分授權(quán)的前提是高度信任的氛圍。要發(fā)揮員工的潛能，就要充分信任員工，只有高度信任，才能坦誠(chéng)溝通，減少管理成本，提高效益。李惠森在公司有句名言:“能自己不管的事盡量不管”。他給其他同事打電話從來(lái)不問 “你在哪里？”或者“你在干什么？”而第一句話就是“打擾你嗎？”或者是“方便嗎？”另外，公司對(duì)管理層以上的員工實(shí)行目標(biāo)管理，取消考勤，這樣，各級(jí)員工都不是以下班時(shí)間來(lái)衡量自己，而是以目標(biāo)和結(jié)果要求自己。信任的力量從中可見一斑。
在廣東從化溫泉中，如果看到這樣的場(chǎng)景——十幾個(gè)大漢泡在溫泉里一個(gè)一個(gè)輪著講故事，你不要感到吃驚。這是南方李錦記團(tuán)隊(duì)建設(shè)游戲中的一個(gè)保留項(xiàng)目——“背景分享”。公司總監(jiān)級(jí)以上管理者一起泡溫泉，從李惠森開始，每個(gè)人都講述自己青少年的成長(zhǎng)史、最感挫折的事和最自豪的事，這種坦誠(chéng)和直接，使人與人之間的距離縮短，在工作外開始建立信任，使團(tuán)隊(duì)成員之間的信任度大大提升。
在背景分享的基礎(chǔ)上，團(tuán)隊(duì)成員之間再進(jìn)入下一個(gè)環(huán)節(jié)——“殘酷的現(xiàn)實(shí)”，即公開分享每個(gè)成員的強(qiáng)項(xiàng)、弱項(xiàng)，提出改進(jìn)建議。
經(jīng)過“殘酷的現(xiàn)實(shí)”之后，大家在工作中講話就會(huì)坦率得多，開會(huì)爭(zhēng)論時(shí)，也不必太擔(dān)心對(duì)方的反應(yīng)，彼此溝通的效率大大增加。
2004年，在國(guó)際管理學(xué)院（IMD）舉辦的“家庭企業(yè)管制”課堂上，李惠森把他的自動(dòng)波理論和“思利及人”理念向來(lái)自全球的家族企業(yè)主們分享。“聽完之后，不少人紛紛問我要自動(dòng)波理論的資料。”
每每知道自己的管理經(jīng)驗(yàn)對(duì)其他企業(yè)有幫助，李惠森總是覺得很開心。
