有一位搞企業(yè)咨詢服務(wù)的朋友碰到一個(gè)難題，他主持某企業(yè)的咨詢項(xiàng)目已經(jīng)有兩個(gè)多月，前期效果還不錯(cuò)，只是近日客戶老板有些不耐煩。因?yàn)樵谧稍冋D期間，客戶的業(yè)務(wù)受到一些影響，出現(xiàn)了資金周轉(zhuǎn)的困難，老板有些沉不住氣，對(duì)咨詢效果產(chǎn)生了懷疑。連這位從事企業(yè)咨詢服務(wù)多年的朋友也承認(rèn)，客戶的當(dāng)務(wù)之急不是內(nèi)部管理問(wèn)題，而是市場(chǎng)銷售，因?yàn)橄罂蛻艄具@樣年銷售額不足一億，利潤(rùn)率較低的企業(yè)，穩(wěn)定的現(xiàn)金流是生命線，公司首要的任務(wù)是產(chǎn)生強(qiáng)大的銷量，然后才能逐步深化內(nèi)部管理體系。這就給我們提出了一個(gè)問(wèn)題，當(dāng)市場(chǎng)業(yè)務(wù)現(xiàn)金流與內(nèi)部管理凝聚力兩個(gè)缺陷并存時(shí)，先彌補(bǔ)哪一個(gè)缺陷更重要？
對(duì)這個(gè)問(wèn)題的解答頗有些像斷定雞生蛋蛋生雞那樣的兩難，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中具有一定的普遍性，我所服務(wù)的企業(yè)也曾碰到這樣的情況。我所服務(wù)的企業(yè)是一個(gè)大型倉(cāng)儲(chǔ)保鮮單位，倉(cāng)儲(chǔ)周期從入庫(kù)到出庫(kù)為一年。由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，儲(chǔ)戶在入庫(kù)時(shí)不僅不預(yù)付倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)，反而要向倉(cāng)儲(chǔ)單位借貸資金，以擴(kuò)大倉(cāng)儲(chǔ)貨物的采購(gòu)�？墒沁@個(gè)倉(cāng)儲(chǔ)保鮮單位因經(jīng)營(yíng)失策，面臨著連職工工資都無(wú)法正常支付的關(guān)口，不僅不能向儲(chǔ)戶墊付資金，連倉(cāng)儲(chǔ)設(shè)施的正常運(yùn)轉(zhuǎn)費(fèi)用都無(wú)力承擔(dān)。保鮮倉(cāng)儲(chǔ)有很強(qiáng)的季節(jié)性，如果不迅速解決資金問(wèn)題，儲(chǔ)戶不來(lái)承租庫(kù)房，過(guò)了季節(jié)，倉(cāng)儲(chǔ)設(shè)施就要閑置一年，損失可想而知。這時(shí)候有兩種可供選擇的方案：一個(gè)是動(dòng)員職工集資，共渡難關(guān)，當(dāng)儲(chǔ)戶出庫(kù)時(shí)所欠款項(xiàng)和工資才能兌現(xiàn)；另一個(gè)是由第三方托管，提供周轉(zhuǎn)資金。顯然，第一個(gè)方案要以內(nèi)部管理凝聚力為基礎(chǔ)，第二個(gè)方案可以迅速解決市場(chǎng)業(yè)務(wù)現(xiàn)金流的問(wèn)題，需要老板做出選擇。
誠(chéng)然，正如這位咨詢界朋友所分析的那樣，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)走下坡時(shí)，穩(wěn)定的現(xiàn)金流是生命線，公司首要的任務(wù)是產(chǎn)生一定的銷量，然后才有逐步深化內(nèi)部管理體系的可能。這個(gè)倉(cāng)儲(chǔ)保鮮單位的老板選擇了后一種方案，輕松解決了資金流的問(wèn)題。但是當(dāng)倉(cāng)儲(chǔ)設(shè)施交給第三方托管后，企業(yè)根本就沒有能力阻止內(nèi)部管理凝聚力的渙散，或者說(shuō)它已經(jīng)喪失了解決這個(gè)問(wèn)題的“話語(yǔ)權(quán)”，因?yàn)樵诖似陂g一切由第三方說(shuō)了算。對(duì)于職工來(lái)說(shuō)，企業(yè)交由第三方托管就等于換了老板，對(duì)企業(yè)的發(fā)展前景難免會(huì)產(chǎn)生懷疑，有不少業(yè)務(wù)骨干前后“跳槽”。業(yè)務(wù)還是那些業(yè)務(wù)，設(shè)施還是原來(lái)的設(shè)施，中間有第三方“插足”，還要增加托管費(fèi)用，無(wú)形中壓縮了職工工資的份額，對(duì)職工心理上的打擊是不可避免的，難免會(huì)人心渙散。
那么，當(dāng)現(xiàn)金流與凝聚力發(fā)生矛盾的時(shí)候，真的是資金流更重要嗎？我們且不糾纏現(xiàn)金流困難與凝聚力不足之間的因果關(guān)系這樣的“歷史舊帳”，當(dāng)這兩個(gè)問(wèn)題同時(shí)擺在管理者面前時(shí)，兩個(gè)問(wèn)題的存在雖然都很嚴(yán)重，但還不足以使企業(yè)立即“斃命”的情況下，如何做出取舍，與管理者的綜合素質(zhì)、內(nèi)心信念與價(jià)值取向有很大的關(guān)系。簡(jiǎn)單說(shuō)來(lái)，先重點(diǎn)解決哪個(gè)問(wèn)題尚有一定回旋余地時(shí)，管理者心理的傾斜取決于他是遵循顯規(guī)則還是潛規(guī)劃。
所謂顯規(guī)則就是可以擺在桌面上的理由，按照顯規(guī)則對(duì)這個(gè)問(wèn)題的回答比較簡(jiǎn)單，那就是要有助于核心競(jìng)爭(zhēng)力的形成和鞏固。很多成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)正說(shuō)明了這一點(diǎn)，例如業(yè)界流傳的關(guān)于企業(yè)一把火燒光的說(shuō)法的種種版本：許多成功的企業(yè)都信心十足地表示，假如企業(yè)被一把大火燒光了，只要企業(yè)的技術(shù)或配方在，只要企業(yè)的品牌在，只要職員團(tuán)隊(duì)在，就可以在三個(gè)月、一個(gè)月或者短期內(nèi)把企業(yè)重新建立起來(lái)，他們的成功也證明了這一點(diǎn)。的確，面對(duì)經(jīng)營(yíng)困局，其中只要有一個(gè)要素存在就足以解決現(xiàn)金流的問(wèn)題，這個(gè)要素就是以人為本！這種以人為本并不是一句空洞的口號(hào)，而是形成了實(shí)實(shí)在在的核心競(jìng)爭(zhēng)力，它凝結(jié)為技術(shù)、品牌、團(tuán)隊(duì)。而技術(shù)、品牌、團(tuán)隊(duì)無(wú)不以內(nèi)部良好的管理為基礎(chǔ)。
