所謂潛規(guī)則就是按照各種“隱情”的推動力行事。在上述倉儲保鮮單位中，主事的“老板”還沒有得到上級的正式任命，如果他選擇動員內(nèi)部職工共渡難關的辦法，則意味著至少在半年內(nèi)要過緊日子，而這恰恰無法顯示自己即時的“政績”，會給同樣青睞“老板”職位的競爭對手以“奪權”的理由，他當然需要第三方的資金幫助，先把上級的考核應付過去再說。上述咨詢客戶是民營企業(yè)，老板雖然不會考慮當期政績，但在潛意識中認為我花了一大筆錢雇你做咨詢，你就得立馬給我有回報，否則他就有理由跟你急。而我那位做咨詢的朋友只所以有哪番高論，則有藉此推卸責任之嫌。他們“隱情”不同，按照潛規(guī)則所形成的結論是一樣的：先解決現(xiàn)金流再說，內(nèi)部管理凝聚力的問題姑且不論。

    勞動力資源的相對充足和資金緊張的現(xiàn)實，也容易使人產(chǎn)生這樣的“幻象”。比如德隆集團下屬核心企業(yè)合金投資（000633）、湘火炬（000549）、新疆屯河（600737），在他們運營仍舊井然有序時，德隆集團卻轟然倒塌了，原因據(jù)說就是資金鏈的斷裂。如此說來，內(nèi)部管理再好又能產(chǎn)生多少凝聚力呢？但是只要深究一下資金鏈斷裂背后的“隱情”就可以發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)金流的作用可謂“成也蕭何，敗也蕭何”。應當承認，有現(xiàn)金流的補入不僅可以解一時的“燃眉之急”，還有望形成一度的“輝煌”，但是按照潛規(guī)則行事的資本運營多是一杯苦酒，難免要為此付出額外的代價，也許按照潛規(guī)則獲取資金較為輕松，但是如果產(chǎn)生了這樣的酒精依賴，就會將企業(yè)引向不歸路，表面的運營正常掩蓋不了整體凝聚力喪失的無奈，德隆集團的轟然倒塌、三九集團的分崩離析、TCL集團的巨額虧損、華源集團的經(jīng)營危機莫不如此。

    正反兩方面的事例應訴我們，從長遠看，當市場業(yè)務現(xiàn)金流與內(nèi)部管理凝聚力兩個缺陷并存時，重振內(nèi)部管理凝聚力更為重要。在上述倉儲保鮮單位中，基本的經(jīng)營要素都存在，收入比較穩(wěn)定，資金的使用只有半年多的時間差，當職工自發(fā)地提出集資度難關的建議后，完全可以因勢利導，通過加強內(nèi)部管理提高凝聚力，在市場上變被動為主動。當然，強調(diào)內(nèi)部管理凝聚力并不是忽視現(xiàn)金流問題的解決，拒絕外部資金的流入，而是說不能以犧牲核心競爭力為代價，“醫(yī)得眼前瘡，剜卻心頭肉”不足取。假如核心競爭力喪失，資金流問題形式上的解決，在實質(zhì)上難道不是資產(chǎn)流失嗎？強調(diào)內(nèi)部管理凝聚力也不是搞形式主義，必須使核心競爭力脫穎而出，盡管這樣做困難較大，但是“留得青山在，不怕沒柴燒”，青山的主人依舊。

    當市場業(yè)務現(xiàn)金流與內(nèi)部管理凝聚力兩個缺陷并存時，重點彌補內(nèi)部管理的缺陷，對管理者是一種挑戰(zhàn)和考驗。首先，管理者必須從自身做起，勇敢地負起責任，放棄潛規(guī)則的努力，拒絕誘惑。“隱情”人人皆有，如果將“隱情”中個人目標的實現(xiàn)置于企業(yè)的生存與發(fā)展之上，就會導致企業(yè)管理的實質(zhì)變味，使得人們對管理問題的討論成為多余。其次，重振內(nèi)部管理凝聚力必須拿出臥薪償膽的精神，克服急功近利的躁動。重振內(nèi)部管理凝聚力是恢復元氣，不能指望通過一次性的打氣就能解決問題，必須在企業(yè)運營中“吐故納新”，這就意味著管理者要比在正常經(jīng)營的情況下付出雙倍的努力。再次，內(nèi)部管理凝聚力的重振，必須體現(xiàn)為依靠自己的力量解決現(xiàn)金流的困難。如果把兩者分開，那就是“兩張皮”，徒增管理成本，還不如管理者按照潛規(guī)則一人做事一人當來的痛快。依靠自己的力量解決現(xiàn)金流的困難，當然需要拿出切實可行的方案，不能會上激動，人人感動，會后不動。

    當然，重振內(nèi)部管理凝聚力的建議或者對策取得實效的前提仍然是按照顯規(guī)則辦事，如果潛規(guī)則的作用力更大，也難逃被扭曲的宿命，我的那位做企業(yè)咨詢的朋友在客戶面前所遭遇的困境，原因恐怕也正在于此。其實，何嘗解決現(xiàn)金流與凝聚力的困局是如此呢？無庸諱言，在管理行為為潛規(guī)則支配時，再高明的咨詢方案也無能為力，只不過回答現(xiàn)金流與凝聚力哪個重要的問題可能更具有實質(zhì)意義，如果果能在實踐中解決好這個問題，也許真能找到中國式管理的終極答案。