所謂潛規(guī)則就是按照各種“隱情”的推動力行事。在上述倉儲保鮮單位中,主事的“老板”還沒有得到上級的正式任命,如果他選擇動員內(nèi)部職工共渡難關的辦法,則意味著至少在半年內(nèi)要過緊日子,而這恰恰無法顯示自己即時的“政績”,會給同樣青睞“老板”職位的競爭對手以“奪權”的理由,他當然需要第三方的資金幫助,先把上級的考核應付過去再說。上述咨詢客戶是民營企業(yè),老板雖然不會考慮當期政績,但在潛意識中認為我花了一大筆錢雇你做咨詢,你就得立馬給我有回報,否則他就有理由跟你急。而我那位做咨詢的朋友只所以有哪番高論,則有藉此推卸責任之嫌。他們“隱情”不同,按照潛規(guī)則所形成的結論是一樣的:先解決現(xiàn)金流再說,內(nèi)部管理凝聚力的問題姑且不論。
勞動力資源的相對充足和資金緊張的現(xiàn)實,也容易使人產(chǎn)生這樣的“幻象”。比如德隆集團下屬核心企業(yè)合金投資(000633)、湘火炬(000549)、新疆屯河(600737),在他們運營仍舊井然有序時,德隆集團卻轟然倒塌了,原因據(jù)說就是資金鏈的斷裂。如此說來,內(nèi)部管理再好又能產(chǎn)生多少凝聚力呢?但是只要深究一下資金鏈斷裂背后的“隱情”就可以發(fā)現(xiàn),現(xiàn)金流的作用可謂“成也蕭何,敗也蕭何”。應當承認,有現(xiàn)金流的補入不僅可以解一時的“燃眉之急”,還有望形成一度的“輝煌”,但是按照潛規(guī)則行事的資本運營多是一杯苦酒,難免要為此付出額外的代價,也許按照潛規(guī)則獲取資金較為輕松,但是如果產(chǎn)生了這樣的酒精依賴,就會將企業(yè)引向不歸路,表面的運營正常掩蓋不了整體凝聚力喪失的無奈,德隆集團的轟然倒塌、三九集團的分崩離析、TCL集團的巨額虧損、華源集團的經(jīng)營危機莫不如此。
正反兩方面的事例應訴我們,從長遠看,當市場業(yè)務現(xiàn)金流與內(nèi)部管理凝聚力兩個缺陷并存時,重振內(nèi)部管理凝聚力更為重要。在上述倉儲保鮮單位中,基本的經(jīng)營要素都存在,收入比較穩(wěn)定,資金的使用只有半年多的時間差,當職工自發(fā)地提出集資度難關的建議后,完全可以因勢利導,通過加強內(nèi)部管理提高凝聚力,在市場上變被動為主動。當然,強調(diào)內(nèi)部管理凝聚力并不是忽視現(xiàn)金流問題的解決,拒絕外部資金的流入,而是說不能以犧牲核心競爭力為代價,“醫(yī)得眼前瘡,剜卻心頭肉”不足取。假如核心競爭力喪失,資金流問題形式上的解決,在實質(zhì)上難道不是資產(chǎn)流失嗎?強調(diào)內(nèi)部管理凝聚力也不是搞形式主義,必須使核心競爭力脫穎而出,盡管這樣做困難較大,但是“留得青山在,不怕沒柴燒”,青山的主人依舊。
當市場業(yè)務現(xiàn)金流與內(nèi)部管理凝聚力兩個缺陷并存時,重點彌補內(nèi)部管理的缺陷,對管理者是一種挑戰(zhàn)和考驗。首先,管理者必須從自身做起,勇敢地負起責任,放棄潛規(guī)則的努力,拒絕誘惑。“隱情”人人皆有,如果將“隱情”中個人目標的實現(xiàn)置于企業(yè)的生存與發(fā)展之上,就會導致企業(yè)管理的實質(zhì)變味,使得人們對管理問題的討論成為多余。其次,重振內(nèi)部管理凝聚力必須拿出臥薪償膽的精神,克服急功近利的躁動。重振內(nèi)部管理凝聚力是恢復元氣,不能指望通過一次性的打氣就能解決問題,必須在企業(yè)運營中“吐故納新”,這就意味著管理者要比在正常經(jīng)營的情況下付出雙倍的努力。再次,內(nèi)部管理凝聚力的重振,必須體現(xiàn)為依靠自己的力量解決現(xiàn)金流的困難。如果把兩者分開,那就是“兩張皮”,徒增管理成本,還不如管理者按照潛規(guī)則一人做事一人當來的痛快。依靠自己的力量解決現(xiàn)金流的困難,當然需要拿出切實可行的方案,不能會上激動,人人感動,會后不動。
當然,重振內(nèi)部管理凝聚力的建議或者對策取得實效的前提仍然是按照顯規(guī)則辦事,如果潛規(guī)則的作用力更大,也難逃被扭曲的宿命,我的那位做企業(yè)咨詢的朋友在客戶面前所遭遇的困境,原因恐怕也正在于此。其實,何嘗解決現(xiàn)金流與凝聚力的困局是如此呢?無庸諱言,在管理行為為潛規(guī)則支配時,再高明的咨詢方案也無能為力,只不過回答現(xiàn)金流與凝聚力哪個重要的問題可能更具有實質(zhì)意義,如果果能在實踐中解決好這個問題,也許真能找到中國式管理的終極答案。