分別制定了銷售渠道策略及銷售政策。劃分重點市場和圍攻戰(zhàn)術(shù)。
投入資金招聘銷售管理人員。團隊建設(shè)研究、日常管理研究、促銷研究、招商研究等等。
一場市場攻堅戰(zhàn)立刻展開。
酒水承包，控死終端
在以往**釀酒公司在若率先進行終端運作，取得了顯著的銷售業(yè)績，但很快會發(fā)現(xiàn)其他經(jīng)銷商也開始直供終端，與其正面展開競爭，并采用高進場費、高開瓶費的惡性競爭方法，為保持企業(yè)品牌銷量**公司只能繼續(xù)提高針對服務(wù)員的激勵，但此時**公司的進店價格已定不能提高，因而不可能繼續(xù)提高對服務(wù)員的激勵。為防止其他品牌的滲透和維持銷量，如果公司采用這種的方法，只能虧本做酒店，而且由于競爭，對服務(wù)員的激勵會持續(xù)提高形成惡性循環(huán)，最終則是“不做終端等死，做終端找死”!
更換產(chǎn)品品種，抬高價格重新進店，但消費者對一個品牌的認知更多的是從產(chǎn)品認知開始的，如更換產(chǎn)品則會使辛苦建立的產(chǎn)品形象付之一炬，又得和競爭對手處于同一起跑線，重新樹立產(chǎn)品形象，同時還要面對消費者對產(chǎn)品更換、口感變化、價格提高而產(chǎn)生的疑惑。
經(jīng)過考慮，我們采取了最為有效的方式就是控制酒店的酒水經(jīng)營，即采取承包酒店的酒水經(jīng)營權(quán)的方法，才能控死終端，掌握競爭的主動權(quán)，避免競爭對手惡性提高進店費、開瓶費。參考大城市酒水承包的情況，自本年開始，集中投資承包**地區(qū)最大的十家酒店的酒水經(jīng)營權(quán)，通過取消競品酒品牌的開瓶費、調(diào)整競品產(chǎn)品的方式，使本產(chǎn)品在十家A類酒店中占據(jù)主導(dǎo)地位。起到了示范作用！
“撿西瓜，丟芝麻”
管理大師德魯克在論述一個企業(yè)如何明確自己的宗旨和使命時就提出了一種可稱為“選擇性地拋棄”的具體做法，即有計劃地淘汰那些不再適合企業(yè)發(fā)展的舊事物。
在**內(nèi)市場，公司并不需做所有的終端，可采取只做10家A、B類形象店，把剩下的市場讓給分銷商做的方式。
公司應(yīng)考慮到這里畢竟還有多家酒水經(jīng)銷商，如果公司直控多數(shù)終端，這些經(jīng)銷商則會為了生存而經(jīng)銷別的品牌酒，并會與自己爭奪A、B類終端，這樣只能樹立競爭對手增大了自己的競爭壓力。同時，如果控制多數(shù)終端會造成自己銷售人員、物流設(shè)備投資增加、組織臃腫，并加大管理壓力，浪費精力。
公司應(yīng)操作A、B類形象店，而分銷商則操作部分B類和所有的C類店。由于公司已經(jīng)有左右當?shù)氐南M潮流的能力，分銷商往往對酒店只送貨和結(jié)款，根本不用費心去培養(yǎng)消費群體，省心省力而利潤又不少，自然安心而不經(jīng)銷其它品牌的酒。
親情營銷
口碑效應(yīng),延伸親情魅力、掌握動向,樹立消費形象、以人為本,開拓市場契機。
方案一：服務(wù)員是終端銷售甚為關(guān)鍵的人，對銷量高低有直接的影響，但服務(wù)員的工資不高，非常注重物質(zhì)利益，誰給的物質(zhì)激勵多就推銷誰的產(chǎn)品。公司應(yīng)明白自己的物質(zhì)激勵是有限的，就須加強與服務(wù)員的感情交流。
針對銷量最大的3個A類店服務(wù)員，每個月各組織一次聚會，具體形式包括吃燒烤、包迪廳跳舞、集中生日晚會等，公司的業(yè)務(wù)經(jīng)理應(yīng)對這三家酒店的服務(wù)員熟悉到直呼其名的程度。
雖然服務(wù)員跳槽比較頻繁，大多是在本市內(nèi)，但無論在哪個酒店仍然支持公司，因為公司的感情投入給她們留下了難以磨滅的印象。
方案二：公司經(jīng)常與終端老板、經(jīng)銷商的進行溝通、聚會，與其交流經(jīng)營問題、經(jīng)驗，為經(jīng)銷商和酒店構(gòu)建了一個良好的交流平臺。
不僅如此，公司更多在關(guān)心其家人，例如在其家人過生日時，則提前登門送上賀卡和禮品，若一位經(jīng)銷商的子女就讀于某大學(xué)，公司應(yīng)探望，在其放假時，則派車接其回家……
這樣，公司與終端老板、經(jīng)銷商建立了緊密的朋友關(guān)系，加強了雙方的商業(yè)關(guān)系的穩(wěn)定性。
做企業(yè)就是在做人。在商業(yè)關(guān)系中，往往是“投之以桃，報之以李”，以較少的投入贏得了經(jīng)銷商和終端相關(guān)人員的信賴，加深了雙方的關(guān)系，為以后的長期合作奠定了堅實的基礎(chǔ)。
“產(chǎn)品聯(lián)姻”
在一級經(jīng)銷商的選擇上，公司一般只選擇當?shù)貙嵙^大的酒水經(jīng)銷商，因為他們明白酒水行業(yè)的開拓、維護成本巨大，如果實力不足，根本不足以快速、充分開發(fā)區(qū)域市場，不可能選擇小的經(jīng)銷商（可能比較聽話）讓其在經(jīng)銷過程中逐步開發(fā)、逐步發(fā)展，因為市場不等人。
但公司可能遇到一個尷尬的問題，有的待選經(jīng)銷商在經(jīng)銷競品的產(chǎn)品，因其實力大、經(jīng)銷品種多對新的品牌不甚感興趣，同時還提出許多經(jīng)銷條件。對此，公司除了用利益、前景、規(guī)范的營銷政策等來吸引經(jīng)銷商外，還可根據(jù)他們還代理其它酒水品種而自己的經(jīng)銷品種不沖突，主動提出交換產(chǎn)品經(jīng)銷，在自己掌控的終端銷售。
此舉實現(xiàn)雙贏，既豐富了雙方的經(jīng)銷品種增加了收入，又加強了與雙方的關(guān)系來往和利益紐帶，相互督促，相互制約，最終達到經(jīng)銷商降低談判籌碼來經(jīng)銷本廠酒的目的，打開了區(qū)域市場的大門。
