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企業(yè)老板無意中消滅了中層

發(fā)布:2007-11-12 14:31:25  來源: 《世界經營者》 [字體: ]

    自信心很強的江總,對于其他人的工作總有些不放心,總想去了解一下,結果造成整個公司只有司令和士兵。中層經理也在抱怨,自己的工作進行了一半,卻又要緊跟老總去忙其他的項目,轉換性太大,使他們無所適從。

    2004年1月,伴隨著新年的鐘聲,我加入了這家網絡技術公司。一年前,由于和這家公司老總江總在一次偶然的機會下相識,雙方溝通甚歡,他就邀我加入他們公司。事實證明,這次倉促的選擇,只能算是我職業(yè)生涯的一次浪花,不能長久。


    只有司令和士兵

    此前,江總曾和我介紹過這家技術公司的背景:公司是由一家財團投資,他們看中了江總的能力和技術,要求他操盤這家公司,而江總的要求是接受他就必須接受他的團隊,所以,現(xiàn)在公司的中高層幾乎全是江總帶來的人。

    用最短的時間,我?guī)缀鹾凸纠镆话胍陨系膯T工進行了一對一的溝通,聽取了大量關于公司的現(xiàn)狀情況,尤其和幾個中高層談得很透徹,他們希望我的到來能夠改變現(xiàn)在公司里面的一些不和諧狀況,并愿意幫助我。

    一個月后,我向江總提交了一份近2萬字的工作調查報告。在報告的開頭,我這樣寫道:“在公司的30天里,我只看到了司令和士兵,卻看不到師長、團長、旅長等中層干部的影子;看到每一次會議都是司令主持,當司令有事離去時大家立即散會,好像只有司令才能做主;看到司令做著中層干部的工作,中層干著員工干的工作,而員工卻像無頭的蒼蠅不知道應該干什么;看不到充分授權后的小分隊作戰(zhàn)能力,只看到連基礎工作都沒有做好的散兵游勇。”

    作為有過大公司財務背景的我,對企業(yè)的財務狀況和成本收支具有天生的敏感性。由于有財團的支持,公司這幾年基本上投入遠遠大于產出,成本概念還僅僅停留在口頭而沒有體現(xiàn)在行動上,所以我在報告中又強調了“作為一個企業(yè),財務是其生死線,收支是其呼吸命脈。”

    最后,我提出了改革方案,建議公司必須重點抓四個方面的工作:1、需要建立一支具有執(zhí)行力的團隊;2、需要搭建一支有管理能力的中層團隊;3、需要建立一條牽連財務和運營成本的預警機制;4、需要建立一套與2004年任務相匹配的團隊和績效考核制度。

    建立組織框架失敗

    報告遞上去了大約一周,江總約我邊喝著酒邊聊著公司的事。江總說:“報告我已經看過了,公司確實有些問題,沒你說的那么嚴重,你是不是有些小題大做了?” 我笑著說:“你看你,整天忙來忙去,好像就忙得是你一個人,你難道不想享受一下看著別人干活的快樂嗎?”江總嘆了口氣:“我也想。〉憧纯,公司里面的那么多事情,我必須事事都得操心,一個操心不到就會出婁子。”“所以嘛,你得退出來,指導著讓別人去干。”我旁敲側擊道:“你別忘記了,你是司令。沖鋒陷陣的事情你都干了,其他人干嘛去?而且你不給團隊鍛煉的機會,團隊怎么能夠成長壯大?”江總不吭氣了,慢慢夾著菜喝著酒。最后,他同意了我的改革方案。

    我決定先從公司的組織結構入手,希望可以建立一個由執(zhí)行能力的中層管理團隊。我逐步梳理了每個管理崗位的職責權限,將公司的業(yè)務分了幾個部分,既能互相協(xié)作又可獨立操作。隨著各個組織條塊的分割,大家的責任明晰,公司的工作作風有了一些改善。接著我將財務工作又進行了分類梳理,核算了公司近兩年的收支情況,并由此制定了公司2004年的全年預算,以及各部門的成本核算與任務目標。

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