在各家銀行的激烈競爭中，客戶除了會比對大同小異的產(chǎn)品，更在意的是各家銀行的服務(wù)水平。而管理客戶等待的時間，是提升客戶滿意度的重要指標(biāo)。

　　長期工作在一線的員工大都了解，客戶來到網(wǎng)點時，大都經(jīng)不起等待。因此，客戶的網(wǎng)點等候時間已經(jīng)成為影響客戶滿意度的首要因素。如果人數(shù)太多、辦理業(yè)務(wù)窗口過少，客戶迫不得已必須等待時，他們就必然會表達出自己的不滿。

　　當(dāng)前，很多跨國銀行都在裁員，人員的交替與不足，導(dǎo)致了客戶等待時間的增長。如果這個問題不能得到解決，將會極大地影響客戶的滿意度。但站在銀行的角度來看，如果在網(wǎng)點增聘員工來應(yīng)對業(yè)務(wù)辦理時人手緊張的問題，則會進一步增加運營成本。那么，銀行應(yīng)該如何在提升客戶滿意度及降低網(wǎng)點運營成本中取得平衡呢？

　　從本質(zhì)上講,銀行面臨的挑戰(zhàn)是雙重的。首先，為了達到既定目標(biāo)的服務(wù)水平， 你得思考如何分配好員工，以確保網(wǎng)點可以全天候地為客戶提供最佳體驗；其次，你應(yīng)該了解如何管理客戶的等待時間，以確認客戶在網(wǎng)點的體驗是舒適的。

　　實際上，等待時間并不是影響客戶滿意度的唯一指標(biāo)。還有另外兩個影響客戶滿意度的因素是：預(yù)期等待時間和感知等待時間。

　　研究表明,如果等待時間超過了客戶的預(yù)期，他們的感知等待時間---即客戶心理感知的已等待時間的體驗將直線上升，明明只需要等待5-10分鐘，但在客戶看來卻像好幾個小時那樣漫長。因此，預(yù)期等待時間與實際感知等待時間上的落差感成為了影響客戶滿意度的重要因素。

　　更為復(fù)雜的是，有些客戶更為關(guān)心排隊等候時間。例如, 相對于退休社區(qū)里的居民而言，大都市的年輕人更加在意排隊等候時間。所以，對那些大城市中追求高效率的的年輕人來說，心理上的感知等待時間比實際等待時間更能作為衡量客戶是否滿意的重要指標(biāo)。當(dāng)然，一般來說,實際等待時間對客戶滿意度的影響最大。

　　銀行需要向客戶做調(diào)研，了解他們在網(wǎng)點辦理業(yè)務(wù)時，等待多久長的時間會使他們感覺不舒服，進而影響他們在網(wǎng)點體驗的感受呢？Kiran analytics在2015年3-6月期間，用三個月的時間對此進行調(diào)研。結(jié)果顯示，在來網(wǎng)點辦理業(yè)務(wù)的客戶中,82%的人覺得等待五分鐘或更少的時間是可以接受的范圍；而對于來網(wǎng)點購買產(chǎn)品的客戶來說,62%的人認為五分鐘或更少的時間是比較合適的。

　　銀行家們可能會認為：如果客戶能夠忍耐五分鐘等待時間,那么三分鐘的等待時間就會使他們感到滿意。但是，銀行有必要以高昂的運營成本為代價來實現(xiàn)這一服務(wù)目標(biāo)嗎?

　　很多銀行運用不同的發(fā)展策略來提升客戶服務(wù)水平，設(shè)置和管理客戶服務(wù)等級，也成為了銀行平衡客戶滿意度和運營成本的基本方式。筆者認為，銀行網(wǎng)點可以通過使用三步法和綜合分析法來優(yōu)化客戶的等待時間。

　　三步法

　　第一，銀行需要設(shè)定客戶服務(wù)等級與等待時間的標(biāo)準(zhǔn)。如90×5的客戶服務(wù)等級表明90%的客戶等待的時間不應(yīng)超過5分鐘。

　　第二，從理論到實際操作。接下來的步驟需要預(yù)估客戶的出現(xiàn)時間以及他們需要辦理的業(yè)務(wù)內(nèi)容，根據(jù)客戶需求分配部門人力資源，以達到客戶服務(wù)等級，實現(xiàn)優(yōu)化人員調(diào)度的目的。

　　第三，在持續(xù)管理客戶服務(wù)等級的基礎(chǔ)上，根據(jù)實際的人員配備和客戶需求的變化來管理基礎(chǔ)服務(wù)。這里可以運用等待時間分析法（WTA）進行操作。

　　WTA采用先進的分析論和排隊法來準(zhǔn)確判斷員工的服務(wù)在整個分行中所處的水平，其中包括三個等級：超過了目標(biāo)水平、剛好達到目標(biāo)或是未達到一天內(nèi)的基本目標(biāo)。WTA抓取的是來自柜員系統(tǒng)和業(yè)務(wù)平臺的跟蹤數(shù)據(jù)，也就是一線員工客戶服務(wù)數(shù)量以及時間長度。

　　綜合分析法

　　首先，在估算和控制排隊時間上，分析法更有明顯的劣勢。銀行通過客戶調(diào)查和采用網(wǎng)點“暗訪”的方式得出的排隊的時間并不具有普遍性，因為這一數(shù)據(jù)由小范圍的調(diào)查而來，不能總結(jié)為普遍規(guī)律。視頻調(diào)閱和大堂管理體制雖然能精確估算客戶排隊的用時，但成本太高，也不易推廣。

　　其次，在處理客戶等候時間這一問題上，最好的方法是大堂工作人員的高效引導(dǎo)。客戶在大堂休息等待時，管理他們的預(yù)等待時間是非常重要的。在大堂工作人員的引導(dǎo)下，客戶所滿意的等候時間得到合理確認，然后將預(yù)期等候時間控制在客戶能夠接受的范圍之內(nèi)，由此，他們也不會過于焦急而心生不滿。

　　再次，對于來網(wǎng)點辦理業(yè)務(wù)的客戶或是有潛力進行交叉銷售的客戶來說，估算其實際等候時間是相當(dāng)重要的。招聘、培訓(xùn)并努力留住優(yōu)秀的員工是減少網(wǎng)點服務(wù)中各種變化、縮短客戶營銷時間以及快速成交的關(guān)鍵，而這些因素也能最大限度地減少客戶等候時間。

　　最后，員工培訓(xùn)也是必不可少的。培訓(xùn)員工積極引導(dǎo)以及幫助客戶有效使用自助服務(wù)機以及其它智能輔助工具，也是加速辦理業(yè)務(wù)的進程的重要途徑。

　　總之，在銀行網(wǎng)點中優(yōu)化客戶等候時間，為每位客戶估算他們的預(yù)等候時間，將成為網(wǎng)點的一大競爭優(yōu)勢。只有不斷提高服務(wù)水平的銀行，才能讓客戶放心、舒心、忠心。