根據(jù)美敦力上月發(fā)布的2014財(cái)年第四季度財(cái)報(bào)，其當(dāng)季總營收為73.04億美元，歸屬于心臟血管業(yè)務(wù)集團(tuán)第四財(cái)季的營收為25.96億美元，約占三分之一，這部分業(yè)務(wù)大部分來源于美敦力從1949年初創(chuàng)時(shí)的核心業(yè)務(wù)，之后通過長期并購、整合和持續(xù)發(fā)展，使得美敦力發(fā)展成為一個(gè)橫跨心血管、糖尿病、神經(jīng)調(diào)控、脊柱等業(yè)務(wù)的醫(yī)療器械巨頭。
9月12日，由蘇州生物納米科技園再度攜手新華社《財(cái)經(jīng)國家周刊》，并聯(lián)合美敦力、波士頓科學(xué)、奧博資本、通和資本、元生創(chuàng)投等知名企業(yè)與風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)舉辦的DeviceChina2015中國醫(yī)療器械高峰論壇在蘇州舉行。會(huì)上，美敦力大中華區(qū)副總裁程立飛先生接受了生物探索等媒體的采訪。
以下為采訪實(shí)錄：
Q：簡(jiǎn)單的介紹下美敦力以及選擇BioBAY做戰(zhàn)略合作的考量？
程立飛：美敦力是一家醫(yī)療技術(shù)公司，除了本質(zhì)核心的業(yè)務(wù)以外，做很多早期的投資，全球大概有七、八十家公司，在柯惠收購之前的已經(jīng)有60家公司，柯惠本身大概有20多家公司。它主要的目的是通過投資來支持和發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新，與創(chuàng)業(yè)者一起研發(fā)的方法產(chǎn)生新或革命性的技術(shù)。這些公司發(fā)展后可能會(huì)成為美敦力的合作伙伴和收購對(duì)象。在中國，我們?cè)诨I劃成立一家創(chuàng)新基金，主要是針對(duì)早期的醫(yī)療技術(shù)和商業(yè)模式，通過小股權(quán)投資的辦法，幫助企業(yè)不只是資本上，戰(zhàn)略資源上也提供支持。當(dāng)然會(huì)有一些約束，一定要跟你合作還是從風(fēng)險(xiǎn)投資的層面來做這個(gè)事情。在這個(gè)過程中，美敦力的擁有的是技術(shù)資源和儲(chǔ)備、對(duì)整個(gè)市場(chǎng)的理解，但是我們需要其他的資源，比如說財(cái)務(wù)方面的資源和一些政府的資源。所以我們做長時(shí)間的儲(chǔ)備和篩選擇了蘇州BioBAY，因?yàn)樗睦砟罡覀兎浅＝咏⑶乙呀?jīng)有很好的生態(tài)，我們更多地是借力，希望把這個(gè)基金打造成行業(yè)內(nèi)的獨(dú)特基金，把好的資源整合在一起，真正打造成一個(gè)生態(tài)圈幫助一些出眾的企業(yè)。
Q：美敦力收購柯惠后的發(fā)展情況和計(jì)劃？
程立飛：大家知道柯惠大概被美敦力500億美金收購，是目前醫(yī)療器械行業(yè)內(nèi)最大的收購。2月份完成交易。目前我還負(fù)責(zé)中華大區(qū)的整合工作，目前已經(jīng)比較順利完成第一階段。就是維護(hù)業(yè)務(wù)的穩(wěn)定和效率的提升，通過規(guī)模效應(yīng)幫助集團(tuán)增加協(xié)同效應(yīng)，把成本結(jié)構(gòu)更加優(yōu)化。這是前期的工作。目前從我們的觀察來看，無論是員工所謂的敬業(yè)度還是的客戶對(duì)新美敦力的滿意度都是比較理想的，大家對(duì)收購整合的態(tài)度都是比較正面的, 對(duì)新美敦力的前景充滿信心。第二階段除了成本架構(gòu)的優(yōu)化，更多地是希望雙方資源互補(bǔ)，比如說柯惠之前有非常強(qiáng)大的研發(fā)能力臨床培訓(xùn)的設(shè)施和能力，而美敦力更側(cè)重通過本土收購和投資實(shí)現(xiàn)本土化, 發(fā)展新的市場(chǎng)，雙方正好形成互補(bǔ)。所以在中國借助雙方的資產(chǎn)整合，創(chuàng)造更多的協(xié)同效應(yīng)能加速合并后公司的發(fā)展，比如說我們?yōu)楦嗟尼t(yī)生提供臨床培訓(xùn)，開發(fā)適合本土市場(chǎng)的產(chǎn)品。
Q：美敦力收購柯惠之后，兩者的研發(fā)是如何整合的？
程立飛：整個(gè)美敦力業(yè)務(wù)是按業(yè)務(wù)部門來分，為什么這樣來做？因?yàn)槊總�(gè)客戶的需求都特別獨(dú)特，包括心血管內(nèi)部，醫(yī)生的需求都不一樣，需要專業(yè)的技術(shù)知識(shí)和跟醫(yī)生和術(shù)者緊密的合作。因此我們的業(yè)務(wù)部門相對(duì)獨(dú)立和專注的服務(wù)對(duì)應(yīng)的客戶。我們的研發(fā)也是這樣縱向來設(shè)定， 針對(duì)目標(biāo)客戶或者是醫(yī)生需求來創(chuàng)新。合并后的美敦力在中國有兩個(gè)研發(fā)中心，但是各自的專長和專注的領(lǐng)域都不一樣。兩個(gè)中心之間也有協(xié)同效應(yīng)，比如說實(shí)驗(yàn)室設(shè)施， 技術(shù)平臺(tái)還有運(yùn)營的資源是可以互相借用和共享，但是我們?cè)谘邪l(fā)上沒有做結(jié)構(gòu)性變化。 其它的職能部門都會(huì)有一些成本的協(xié)同效應(yīng)，會(huì)利用規(guī)模效應(yīng)來提高效率，優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)。但是研發(fā)就跟銷售一樣，這塊我們只會(huì)不斷和持續(xù)地投入。
Q：美敦力在投資方面會(huì)重點(diǎn)關(guān)注哪些領(lǐng)域和技術(shù)？
程立飛：我們的方向還是在一些重點(diǎn)的疾病和療法的高成長的企業(yè)，我們還會(huì)通過投資和收購的方法，因?yàn)槊蓝亓υ?0年前我們起家就是一個(gè)起搏器公司，到現(xiàn)在變成多元化的醫(yī)療技術(shù)和服務(wù)公司，也是通過收購和整合增加我們的產(chǎn)品線和業(yè)務(wù)范疇，慢慢地成長起來。第二個(gè)我們看適合中國國內(nèi)市場(chǎng)的價(jià)值產(chǎn)品，通過合作或者是投資。因?yàn)槲覀冇X得我們的使命還是為更多的病人提供可及性的產(chǎn)品。我們目前的產(chǎn)品可能解決20%病人的需求，但是80%的病人我們?cè)鯓咏鉀Q？不一定完全收購，我們可以投資或合資一家本土企業(yè)，把技術(shù)轉(zhuǎn)給他，然后本土公司通過自身提供一個(gè)更加性價(jià)比高的產(chǎn)品，滿足更多的病人。我們跟先健科技的戰(zhàn)略投資的起搏器本土化的合作就是一個(gè)案例。第三個(gè)是醫(yī)療服務(wù)和以慢性疾病為中心的投資方向，我們希望幫助國內(nèi)的企業(yè)能夠與我們一起來搭建一個(gè)聯(lián)盟。因?yàn)槲覀兒诵母?jìng)爭(zhēng)力還是在治療這塊，我們會(huì)投資一些早期診斷、病人管理，遠(yuǎn)程和移動(dòng)醫(yī)療等新興的業(yè)務(wù)模式，與它們一起抱團(tuán)，合力解決疾病管理和醫(yī)療體系的問題。
Q：針對(duì)國務(wù)院的分級(jí)診療方面的政策，美敦力在本土戰(zhàn)略上有何布局？
程立飛：對(duì)于基層，我們剛才看的國務(wù)院發(fā)的分級(jí)診療方面的政策。你了解它根本的需求是通過分診治療，實(shí)現(xiàn)把醫(yī)療資源能夠下沉，使病人不離開當(dāng)?shù)兀?適當(dāng)?shù)脑\斷和治療能在當(dāng)?shù)貙?shí)現(xiàn)。
我們做了幾個(gè)舉措，第一個(gè)是臨床培訓(xùn)，這是外企的強(qiáng)項(xiàng)，因?yàn)楹芏嗍袌?chǎng)是我們手把手培養(yǎng)起來的。 我見過很多醫(yī)生都告訴我他們很感謝美敦力，在很多的療法都接受美敦力的培訓(xùn)和支持。所以我們會(huì)持之以恒的做醫(yī)生的培訓(xùn)。
第二個(gè)我們已經(jīng)有一個(gè)新的市場(chǎng)團(tuán)隊(duì)，他們的任務(wù)就是拓展拓荒進(jìn)入三、四線城市，通過自己直銷隊(duì)伍培養(yǎng)醫(yī)院, 發(fā)展客戶，能夠使這些療法增加可及性。
第三個(gè)美敦力已經(jīng)有一個(gè)全球的新業(yè)務(wù)部門，醫(yī)院解決方案。在中國，我們關(guān)注民營醫(yī)院和一些地級(jí)市或者是縣級(jí)醫(yī)院。這些城市有百萬以上的人口但是沒有一個(gè)導(dǎo)管室，或者運(yùn)營狀況不佳。我們和本地伙伴公司合作提供導(dǎo)管室和心血管科室的管理咨詢服務(wù)，在服務(wù)的過程中和醫(yī)院風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，為醫(yī)院帶來更多的收入，幫助病人就近治療。
第四個(gè)我們投資一些更適合本地的市場(chǎng)和研發(fā)，也會(huì)針對(duì)市場(chǎng)需求自己開發(fā)全球都沒有的產(chǎn)品，只是針對(duì)中國市場(chǎng)。也是從這幾個(gè)方面考慮，不光是收購和投資的方法，還是全方位，系統(tǒng)性的方法。來解決醫(yī)療的問題。
Q：關(guān)于高端醫(yī)療器械國產(chǎn)化，您怎么看？
程立飛：中國制造。我個(gè)人的觀點(diǎn)，政府的初衷和根本的原因還是平衡成本和創(chuàng)新。我覺得不是那么一 刀切一定是抵觸進(jìn)口的，或者就一定是要支持國產(chǎn)。我個(gè)人認(rèn)為在醫(yī)療技術(shù)行業(yè), 我們更多的做事情是培養(yǎng)一個(gè)新的市場(chǎng)，不是在一個(gè)既定的市場(chǎng)里面去爭(zhēng)搶份額。很多時(shí)候, 一些在發(fā)達(dá)國家已經(jīng)是標(biāo)準(zhǔn)的療法，比如心臟起搏器在中國并沒有發(fā)展起來。實(shí)際上我覺得通過不同的參與方，外企和本地企業(yè)一起來把市場(chǎng)培育起來，提供給醫(yī)生和病人更多的選擇。在這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)中合作的市場(chǎng)環(huán)境下，不是一種所謂的零和的游戲，而是大家一起協(xié)力的市場(chǎng)。
美敦力做什么事情呢？首先我們要把自身的核心的競(jìng)爭(zhēng)力搞清楚，我們要做擅長的事情，什么擅長的事情呢？兩點(diǎn)。第一不斷地給中國帶來創(chuàng)新的療法，把新產(chǎn)品帶到中國來。第二個(gè)擴(kuò)展市場(chǎng)，不斷地培養(yǎng)醫(yī)生適應(yīng)新的療法。 這是我們的優(yōu)勢(shì)，我們發(fā)揮好就行了。本土企業(yè)進(jìn)來以后把成本降下來，使更多的病人受益，這也是需要的。我覺得國產(chǎn)替代進(jìn)口是趨勢(shì)，符合醫(yī)療的發(fā)展和生命周期的規(guī)律，我們不能否定，我們應(yīng)該是鼓勵(lì)它。
第二個(gè)就是創(chuàng)新。美敦力雖然是一個(gè)外資企 業(yè)，但是它也可以是本土企業(yè)，這個(gè)可能大家觀念上轉(zhuǎn)換一下。只能說美敦力是這個(gè)公司的股東而已，我們已經(jīng)開始把產(chǎn)業(yè)鏈中高價(jià)值部分放到中國。比如說我們研發(fā)有300個(gè)工程師和研發(fā)人員在上海，我們?cè)谏虾�，常州和成都有自己的生產(chǎn)廠。把高價(jià)值的產(chǎn)業(yè)鏈部分放在中國，就像一個(gè)本土企業(yè)發(fā)展，它跟本地企業(yè)沒有任何差別。
第三個(gè)，我希望包括我們的這樣一些真正的對(duì)手或者是合作伙伴，需要解決的醫(yī)療的問題艱巨，需要各方協(xié)同，長時(shí)間的投入，一家企業(yè)是不可能靠自己?jiǎn)未颡?dú)斗，作強(qiáng)作大。我前些時(shí)間看到獨(dú)墅湖聯(lián)盟，本土企業(yè)抱團(tuán)，我覺得這是方向，我希望獨(dú)墅湖聯(lián)盟不只是本土企業(yè)，外企或者是外企在中國的本土企業(yè)可以參與，大家一起創(chuàng)新，這是趨勢(shì)。
