案例:
H企業(yè)是一家擁有十年經(jīng)營歷史的民營企業(yè),企業(yè)運(yùn)作一直秉承先經(jīng)營后發(fā)展的邏輯運(yùn)轉(zhuǎn),隨著企業(yè)前進(jìn)腳步的加大,員工已過百人,在業(yè)界也算得上小有規(guī)模。而H企業(yè)的管理卻始終停留在“作坊企業(yè)”的層面,對此H企業(yè)的劉總深感不安,于是下定決心對企業(yè)進(jìn)行改革,劉總毅然決定增設(shè)“信息部”,導(dǎo)入目前較先進(jìn)的ERP、OA等現(xiàn)代企業(yè)信息辦公工程,希望借此來逐步鋪開整個公司的改革。
H企業(yè)的那些“元老”在市場上個個能爭善戰(zhàn),但提起管理和新技術(shù)就捉襟見肘,無人勝任。只有通過空降和招聘。經(jīng)過半年多的精挑細(xì)選,以單經(jīng)理為部門領(lǐng)導(dǎo)下率七個人的信息部正式成立了。劉總給予信息部8個人的薪資待是公司其它部門員工的三倍,單經(jīng)理的待遇更是以副總級來算。因?yàn)閯⒖偪紤]著,我現(xiàn)在多付出些人力成本,是為了今后降低人力成本;我多養(yǎng)了一個部門,是為了今后公司盡量少增加部門。
對于信息部和單經(jīng)理,劉總剛開始十分關(guān)切同時也寄以厚望。所以從下達(dá)任務(wù)的那天起,劉總告訴單經(jīng)理放手去干,半個月溝通一下就行了。單經(jīng)理一方面仔細(xì)觀察了解公司現(xiàn)存的一些問題,另一方面與各部門經(jīng)理溝通闡述自己對于這項(xiàng)信息工程的看法與觀點(diǎn),以便制定出更為精準(zhǔn)的策略并使之在企業(yè)管理中發(fā)揮應(yīng)有的功效。
就這樣,三個月過去了,單經(jīng)理和信息部員工的工作不斷遇到阻力,尤其是那些元老們,單經(jīng)理已經(jīng)明顯感覺到。于是,單經(jīng)理和部門同事又開始在公司里的“新生代”尋求力量,結(jié)果也遭遇到了“不冷不熱”。后來,劉總也在隨即召開的中、高層大會上痛斥那些“落后分子”以強(qiáng)硬的態(tài)度力排眾議,以引舉想進(jìn)一步支持信息部,這畢竟是劉總自己拍板決定的事。但事情過后,公司上下仍然象彈簧一樣恢復(fù)到了原樣。并且,單經(jīng)理和信息部的工作仍舊沒有多大進(jìn)展。
又三個月過去了,信息部8個人的工作成績并沒有達(dá)到劉總當(dāng)初設(shè)想那樣的目標(biāo)和結(jié)果,劉總有些生氣,但沒有發(fā)作。也許劉總太急于求成,對這項(xiàng)工作操之過急了。而單經(jīng)理較之劉總對其部門越來越不滿意的工作進(jìn)度和業(yè)績,雖然隨后也拿了幾套方案,而終究也因?yàn)闊o法令劉總和公司上下滿意而無果而終。為此,劉總非常惱火,此時,暴露出了他象國內(nèi)部分民營企業(yè)老板重利輕人,只看結(jié)果不看過程,不養(yǎng)為公司帶不來利潤的人的秉性,劉總痛下決心,“解散信息部”,除留下一名網(wǎng)管外,遣散了包括單經(jīng)理在內(nèi)的所有人。同時,重新考慮到準(zhǔn)備再花大價錢從外請專家團(tuán)隊,將此項(xiàng)工作推倒重來。
為此,由于劉總在企業(yè)上下并沒有做好準(zhǔn)備的情況下一時腦熱的決策和管理,企業(yè)為此付出了極高的人力成本,同時也付出慘痛代價,而此時的單經(jīng)理更是啞巴吃黃連,黯然離開。
分析:
現(xiàn)實(shí)中,我們經(jīng)?吹狡髽I(yè)在抱怨缺乏人才,一旦企業(yè)出現(xiàn)逆境,便不惜高薪外聘人才,并祈求高手立即為企業(yè)解困。人才固然是企業(yè)所青睞的,但如果用錯了,就無疑是在增加成本、增強(qiáng)用人風(fēng)險。其實(shí),大部分的企業(yè),大量需要的是合適的人才,而不一定是高精尖人才,只要是符合崗位規(guī)范要求、能勝任工作崗位需要的并且具有創(chuàng)新能力的就是適用人才。
人力成本就是取得和開發(fā)、管理人力資源而產(chǎn)生的費(fèi)用支出。包括人力資源取得成本、使用成本、開發(fā)成本和離職成本。而管控人力成本不等于簡單地減少人力成本,就是要降低人力成本在總成本中的比重,成本的控制不是在員工的工資、福利上下工夫,而是如何更好的在人力資源各個環(huán)節(jié)作到有效管控,實(shí)現(xiàn)人力資源的實(shí)效開發(fā)和有效激勵。最大限度的降低無效成本,提高人力成本率。
唯學(xué)歷聘人才、外來的和尚好念經(jīng),都是多數(shù)企業(yè)的通病。人才高消費(fèi)、人才湊合著用,都是浪費(fèi)人力成本的表現(xiàn),最終會影響到企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。所以,科學(xué)調(diào)整用人策略,降本增效,才是控制人力成本的正確之道。
人力成本優(yōu)化管理策略:
管理之首要在于提高效率與效果,而提高效率與效果的目的,無非是增加市場競爭能力。企業(yè)尤其是中小企業(yè)在面臨危機(jī)和生存考驗(yàn)時,更要花大量精力來完成的不是拼命往外覓高人,而更多的是反思、調(diào)整自身的用人策略,從而合理優(yōu)化管理人力成本,避免企業(yè)因人力成本管理不善而付出高昂代價。
科學(xué)架構(gòu)使人主動做
在許多現(xiàn)實(shí)企業(yè)中,其組織架構(gòu)要么縱向過于冗長,影響決策效率,要么過度橫向化,造成機(jī)構(gòu)重疊無效;蛘呓M織架構(gòu)以職能為主導(dǎo)而非以業(yè)務(wù)流程為主導(dǎo)。企業(yè)應(yīng)改變金字塔式的組織結(jié)構(gòu),推行盡量扁平式的組織結(jié)構(gòu)。通過架構(gòu)調(diào)整,能最大限度減少人員內(nèi)耗。
同時,明確崗位任職資格,確定選才標(biāo)準(zhǔn),把合適的人選放在合適的崗位上。規(guī)定實(shí)現(xiàn)這些職能應(yīng)當(dāng)設(shè)立的崗位,規(guī)定每一個崗位應(yīng)承擔(dān)的工作責(zé)任。每一個職位都要有明確的職位說明書,要做到各個崗位職責(zé)清晰、權(quán)責(zé)到位、分工明確和考核有據(jù),能夠進(jìn)行有效和科學(xué)的考核。加強(qiáng)培養(yǎng)人才觀,崗位的設(shè)置要為員工施展才干,并為培養(yǎng)人才提供足夠的空間,真正做到“人人有事干,事事有人干”。使企業(yè)成為個人發(fā)展的平臺,充分發(fā)揮員工的主觀能動性,并且部門之間、崗位之間必須銜接,從而形成整個組織合理的業(yè)務(wù)流程,提高工作效率。
降低管理費(fèi)從高到低
現(xiàn)代企業(yè)中,管理人員的設(shè)置要本著少、精、干的原則來配置。少是盡量壓縮高管的數(shù)量。精是精兵政簡的意思。干是很有才干的意思。先要減少高管的人員配置。高管的薪酬高,往往是員工們的幾倍,幾十倍,甚至于幾百倍。減少高管的職位數(shù),有助于減少管理費(fèi)用與人工費(fèi)用。例如,一家企業(yè)其實(shí)只要董事長一人,沒必要設(shè)副董事長?偛靡蝗耍苓\(yùn)營的副總裁一人,管人力資源的副總裁一人,管營銷的副總裁一人。如果企業(yè)的規(guī)模很大,最多增加管財務(wù)的副總裁一人,與管信息與技術(shù)的副總裁一人就夠了。高管配置是,董事長1,總裁1,副總裁3。財務(wù)與信息技術(shù),可由總裁與其它副總裁兼職。其它的企業(yè)職能一樣的可以由這幾位高管兼顧。少一位高管,就少一大筆要付的人工費(fèi)用,F(xiàn)代企業(yè)中,要減少層級來減少管理人員,以前一個管理人員要管幾位員工。高科技時代,一個管理人員可以管理幾十到幾百名員工。接下來依次往下推,從而實(shí)現(xiàn)從高到低降低人力成本。
HR以“利潤中心”的修煉
適應(yīng)、學(xué)習(xí)、轉(zhuǎn)變,是這個過程中HR必須掌握的3個關(guān)鍵詞。HR要意識到環(huán)境變化了,管理方式也發(fā)生了變化,以前有些企業(yè)是格式化的刻板管理,為了管理而管理,不管賺不賺錢;而現(xiàn)在是以績效為導(dǎo)向,與利潤掛鉤,要考慮到管理制度的制定可以創(chuàng)多少利潤,節(jié)省多少成本。過去人力資源部門是“費(fèi)用中心”,只花錢,以后要變?yōu)?ldquo;利潤中心”,要為企業(yè)創(chuàng)效益。
每個企業(yè)都不乏優(yōu)秀的人才和精英,如何利用好這些人,最大限度地發(fā)揮其能力和潛能,為企業(yè)最大化地創(chuàng)造價值和利潤,是每個企業(yè)主必須考量、同時又是最難把握的問題。