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企業(yè)管理不要辯論要討論

發(fā)布:2016-1-5 10:10:52  來源: 價值中國 [字體: ]

  有些老板很“喜歡”和其他高管、中層乃至一般員工辯論,這種辯論并不是直接發(fā)生的,很可能是某一個會議上某一個議題隨著討論突然激烈、轉(zhuǎn)向,而變成非要消滅不同意見。當然“辯論”的勝方永遠只有一個,就是老板,勝利的標志就是一片沉默。但是,這種勝利有意義嗎,老板是真正的勝方嗎,甚至這種“辯論”本身有意義嗎?

  辯論只有一種結(jié)果

  我們不妨分析一下,為何辯論的勝方永遠是老板?其實很簡單,這種辯論本身就不是對等的主體之間進行,一方是老板、一方是一般員工;如果這位老板是企業(yè)的實際控制人的話,其他人從性質(zhì)上不過是高級打工仔、至多是小股東。發(fā)生在不對等主體間的辯論,勝負的因素不僅僅取決于論題本身。因此,很多時候,在辯論進行到一定階段,已經(jīng)不能稱之為辯論,因為只剩下強勢一方滔滔不絕,而其余所有人都在沉默中期待著早點結(jié)束、散場。因此,辯論并不會形成正確決策。

  “辯論”可能導(dǎo)致的其他后果

  這種情況會帶來的結(jié)果是,企業(yè)里不再有別的聲音。職場中人趨利避害能力的習(xí)得是必須的,否則很難生存。換言之,不管企業(yè)所宣稱的企業(yè)文化、價值觀等等中標榜著什么,員工很快會從具體的環(huán)境中學(xué)會那些隱性的但確實地發(fā)揮作用的因素,這也就是所謂的隱性知識,當然還夠不上潛規(guī)則的程度。員工會按照他所形成的行為方式行動,而不是按照所宣稱那些來行動,除非兩者一致起來。

  這種辯論的發(fā)生,最終會讓員工慢慢地學(xué)會避免辯論,而避免辯論的最好方式就是避免直接地產(chǎn)生沖突或差異,在這個機制下沖突和差異會慢慢地由顯性而轉(zhuǎn)變?yōu)殡[性。這個時候,不會有辯論,不會有不同意見,看似天下太平,實際上是讓企業(yè)管理者更加難于掌握企業(yè)的真實情況。

  更為嚴重的問題是,有一些會矯枉過正,進而選擇順風(fēng)吹,每一次都在精心地選擇站邊,只說老板順耳的、愛聽的。這下就是歌舞升平了,但卻將企業(yè)推倒了一種更危險的境地。

  辯論的根由

  其實上邊的道理是所有老板都懂得,乃至一般常人都能夠懂得,但問題是為何老板還是愛辯論呢?

  其實老板也不自信,他也并不是對企業(yè)面臨的所有問題從一開始就掌握全部答案,也需要隨著企業(yè)發(fā)展、內(nèi)外部環(huán)境的變化不斷收集信息,不斷積累經(jīng)驗教訓(xùn),逐步地形成正確地認識。但是這個過程是令人痛苦的,而且作為老板,這種痛苦又往往是不被人理解的,無論是家人、還是企業(yè)內(nèi)的其他人。當這種對企業(yè)發(fā)展的不確定性受到一些極端的情況的激發(fā)的話,那么就需要找到一個出口,辯論即是表現(xiàn)形式之一。老板在和其他人的辯論中,將積蓄的不良情緒因素得以發(fā)泄。這或許是辯論的最大價值。但反過來,這種不良情緒會轉(zhuǎn)移到辯論的另一方面,因此不是“帕累托最優(yōu)”。

  缺乏良性的溝通和決策機制。特別是中小企業(yè)的管理者不掌握溝通和決策的技巧,所有的會議都演變成辯論會、乃至吵架會。當然,有些時候這種情況還被認為是溝通充分。實際上,辯論、爭吵和正確決策完全是反義詞。因為決策需要的是理性,而辯論、爭吵摻雜了太多的情緒因素。能夠冷靜地陳述自己的想法、傾聽別人的觀點,并且相互吸收、借鑒、融合,這才是討論。因此討論沒有失意者,大家都是勝方,而辯論則不是這樣。當一個企業(yè)高層團隊能夠坐下來,心平氣和、有條有理地討論問題的時候,這個團隊恐怕基本成熟了。

  性格使然,這也是一個重要原因。創(chuàng)業(yè)者都在一定程度上是強勢的,但有些是過于外露,有些則傾向于內(nèi)斂,骨子里都硬梆梆,只不過外表看起來柔軟度不同。那些外在也比較強悍的老板,干脆從一開始就不會有辯論;那些已經(jīng)功成名就的老板,也不會有辯論;辯論大多是發(fā)生在外剛不足的老板身上,而他們的企業(yè)還在爬坡的路上。

  辯論的另一方面也有責(zé)任,但這種責(zé)任主要是擺正位置、調(diào)整表達方式的問題。正如前面提到的討論,如果抱著一種討論的心態(tài)來探討問題,那么在乎的不是個人觀點的利鈍,而是大家能夠充分地融合智慧形成正確決策。那么作為中層或者企業(yè)的一般員工,其定位就是提供信息、建議,表達方式也更多地是建設(shè)性的方式。那么,這種情況下,一個巴掌拍不響,辯論也自然會減少。

  理性決策不要辯論要討論

  作為老板,在做決策的時候,所要做的是“謀之于眾,斷之于獨”,決策前要多方面地聽取意見和建議,但是決策一定是少數(shù)人、甚至是一個人作出的。

  謀之于眾,重點在謀,而不在辯,就是要全面收集、掌握情況,最大限度的集中企業(yè)內(nèi)的智慧,也讓其他人員感受到被尊重和重視,同時還是反過來向其做一些試探,讓其對后續(xù)決策有預(yù)期和心理準備。在中國的文化背景下,領(lǐng)導(dǎo)先不要講,至少是不能多講,別人才敢講;一旦領(lǐng)導(dǎo)開講,就沒有人講了,也就談不上謀之于眾了。

  斷之于獨,重點在斷,強調(diào)的是效率、果斷和責(zé)任,在盡可能掌握充分信息的情況下,其實很多決策是明辨方向、下定決心的問題。因為,各種想法必然是各有利弊,利弊的權(quán)衡、路徑的取舍,只能是少數(shù)人來決策。

  說一點題外話,乃至于在有些中小企業(yè)里,不要將一些關(guān)鍵問題拿到董事會層面來投票。投票機制縱然能夠解決很多問題,但實際上如果缺乏有效溝通的投票,也很難起科學(xué)決策的作用,或者這種決策會在執(zhí)行中遭遇不理解的障礙。

  因此,不要辯論,辯論必然會有輸家;要討論,每個人都是貢獻智慧的贏家。

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