有些老板很“喜歡”和其他高管、中層乃至一般員工辯論，這種辯論并不是直接發(fā)生的，很可能是某一個會議上某一個議題隨著討論突然激烈、轉(zhuǎn)向，而變成非要消滅不同意見。當然“辯論”的勝方永遠只有一個，就是老板，勝利的標志就是一片沉默。但是，這種勝利有意義嗎，老板是真正的勝方嗎，甚至這種“辯論”本身有意義嗎？

　　辯論只有一種結(jié)果

　　我們不妨分析一下，為何辯論的勝方永遠是老板？其實很簡單，這種辯論本身就不是對等的主體之間進行，一方是老板、一方是一般員工；如果這位老板是企業(yè)的實際控制人的話，其他人從性質(zhì)上不過是高級打工仔、至多是小股東。發(fā)生在不對等主體間的辯論，勝負的因素不僅僅取決于論題本身。因此，很多時候，在辯論進行到一定階段，已經(jīng)不能稱之為辯論，因為只剩下強勢一方滔滔不絕，而其余所有人都在沉默中期待著早點結(jié)束、散場。因此，辯論并不會形成正確決策。

　　“辯論”可能導(dǎo)致的其他后果

　　這種情況會帶來的結(jié)果是，企業(yè)里不再有別的聲音。職場中人趨利避害能力的習(xí)得是必須的，否則很難生存。換言之，不管企業(yè)所宣稱的企業(yè)文化、價值觀等等中標榜著什么，員工很快會從具體的環(huán)境中學(xué)會那些隱性的但確實地發(fā)揮作用的因素，這也就是所謂的隱性知識，當然還夠不上潛規(guī)則的程度。員工會按照他所形成的行為方式行動，而不是按照所宣稱那些來行動，除非兩者一致起來。

　　這種辯論的發(fā)生，最終會讓員工慢慢地學(xué)會避免辯論，而避免辯論的最好方式就是避免直接地產(chǎn)生沖突或差異，在這個機制下沖突和差異會慢慢地由顯性而轉(zhuǎn)變?yōu)殡[性。這個時候，不會有辯論，不會有不同意見，看似天下太平，實際上是讓企業(yè)管理者更加難于掌握企業(yè)的真實情況。

　　更為嚴重的問題是，有一些會矯枉過正，進而選擇順風(fēng)吹，每一次都在精心地選擇站邊，只說老板順耳的、愛聽的。這下就是歌舞升平了，但卻將企業(yè)推倒了一種更危險的境地。

　　辯論的根由

　　其實上邊的道理是所有老板都懂得，乃至一般常人都能夠懂得，但問題是為何老板還是愛辯論呢？

　　其實老板也不自信，他也并不是對企業(yè)面臨的所有問題從一開始就掌握全部答案，也需要隨著企業(yè)發(fā)展、內(nèi)外部環(huán)境的變化不斷收集信息，不斷積累經(jīng)驗教訓(xùn)，逐步地形成正確地認識。但是這個過程是令人痛苦的，而且作為老板，這種痛苦又往往是不被人理解的，無論是家人、還是企業(yè)內(nèi)的其他人。當這種對企業(yè)發(fā)展的不確定性受到一些極端的情況的激發(fā)的話，那么就需要找到一個出口，辯論即是表現(xiàn)形式之一。老板在和其他人的辯論中，將積蓄的不良情緒因素得以發(fā)泄。這或許是辯論的最大價值。但反過來，這種不良情緒會轉(zhuǎn)移到辯論的另一方面，因此不是“帕累托最優(yōu)”。

　　缺乏良性的溝通和決策機制。特別是中小企業(yè)的管理者不掌握溝通和決策的技巧，所有的會議都演變成辯論會、乃至吵架會。當然，有些時候這種情況還被認為是溝通充分。實際上，辯論、爭吵和正確決策完全是反義詞。因為決策需要的是理性，而辯論、爭吵摻雜了太多的情緒因素。能夠冷靜地陳述自己的想法、傾聽別人的觀點，并且相互吸收、借鑒、融合，這才是討論。因此討論沒有失意者，大家都是勝方，而辯論則不是這樣。當一個企業(yè)高層團隊能夠坐下來，心平氣和、有條有理地討論問題的時候，這個團隊恐怕基本成熟了。

　　性格使然，這也是一個重要原因。創(chuàng)業(yè)者都在一定程度上是強勢的，但有些是過于外露，有些則傾向于內(nèi)斂，骨子里都硬梆梆，只不過外表看起來柔軟度不同。那些外在也比較強悍的老板，干脆從一開始就不會有辯論；那些已經(jīng)功成名就的老板，也不會有辯論；辯論大多是發(fā)生在外剛不足的老板身上，而他們的企業(yè)還在爬坡的路上。

　　辯論的另一方面也有責(zé)任，但這種責(zé)任主要是擺正位置、調(diào)整表達方式的問題。正如前面提到的討論，如果抱著一種討論的心態(tài)來探討問題，那么在乎的不是個人觀點的利鈍，而是大家能夠充分地融合智慧形成正確決策。那么作為中層或者企業(yè)的一般員工，其定位就是提供信息、建議，表達方式也更多地是建設(shè)性的方式。那么，這種情況下，一個巴掌拍不響，辯論也自然會減少。

　　理性決策不要辯論要討論

　　作為老板，在做決策的時候，所要做的是“謀之于眾，斷之于獨”，決策前要多方面地聽取意見和建議，但是決策一定是少數(shù)人、甚至是一個人作出的。

　　謀之于眾，重點在謀，而不在辯，就是要全面收集、掌握情況，最大限度的集中企業(yè)內(nèi)的智慧，也讓其他人員感受到被尊重和重視，同時還是反過來向其做一些試探，讓其對后續(xù)決策有預(yù)期和心理準備。在中國的文化背景下，領(lǐng)導(dǎo)先不要講，至少是不能多講，別人才敢講；一旦領(lǐng)導(dǎo)開講，就沒有人講了，也就談不上謀之于眾了。

　　斷之于獨，重點在斷，強調(diào)的是效率、果斷和責(zé)任，在盡可能掌握充分信息的情況下，其實很多決策是明辨方向、下定決心的問題。因為，各種想法必然是各有利弊，利弊的權(quán)衡、路徑的取舍，只能是少數(shù)人來決策。

　　說一點題外話，乃至于在有些中小企業(yè)里，不要將一些關(guān)鍵問題拿到董事會層面來投票。投票機制縱然能夠解決很多問題，但實際上如果缺乏有效溝通的投票，也很難起科學(xué)決策的作用，或者這種決策會在執(zhí)行中遭遇不理解的障礙。

　　因此，不要辯論，辯論必然會有輸家；要討論，每個人都是貢獻智慧的贏家。