集團企業(yè)的管理和控制問題，是一個宏觀性的議題，在國內外大型集團企業(yè)中，已經有了不少成功的案例。但我國的集團企業(yè)成長歷史比較短，大多數集團企業(yè)管控理論與實踐方面還不夠成熟，在其快速成長的過程中管控問題已經逐漸顯現，但照搬其他集團企業(yè)的成功管控模式并不是明智之選，而應該根據企業(yè)自身的特點，選擇適合企業(yè)資源能力和發(fā)展背景的模式。

    三大集團管控模式，面臨同一弊病

    集團管控模式按“集團管控三分法”分為財務型、戰(zhàn)略型、運營控制型。這三種集團管控模式，各有側重各有特點。財務控制型是集團對下屬子公司主要通過財務手段來實現管理控制；戰(zhàn)略管控型是總部作為戰(zhàn)略決策中心，以追求集團公司總體戰(zhàn)略控制和協同效應為目標；運營控制型是通過母公司的業(yè)務管理部門對控股子公司的日常經營運作進行直接管理。運營控制型和財務控制型是集權和分權的兩個極端，戰(zhàn)略管控型則處于中間狀態(tài)。有的企業(yè)集團從自己的實際情況出發(fā)，為了便于管控，將處于中間狀態(tài)的戰(zhàn)略管控型進一步細劃為“戰(zhàn)略實施型”和“戰(zhàn)略指導型”，前者偏重于集權而后者偏重于分權。

    在中國企業(yè)實踐集團化管控中，大部分企業(yè)無論是適用的哪一種集團管控類型，均面臨著“集”而不“團”的問題。

    解讀弊病下的兩種形態(tài)，ESP提解決方案

    有效落實管控模式的關鍵就是解決國內企業(yè)在制定集團管控模式時所遇到的障礙。在既定的管理控制模式下，集團總部要實現有效的管理控制，必須依賴于一套有效的管控體系來支撐，并針對性的提出一個全方位的解決方案。只有形成了系統(tǒng)的管理體系，解決了企業(yè)運營集團管控模式時的問題與不適應，管控模式才能真正有效地運作起來，并最終實現集團的戰(zhàn)略目標。因此，對于企業(yè)而言，知己知彼方能百戰(zhàn)百勝。以下是行業(yè)專家在經過市場研究后，得出的集團管控模式下的兩大弊病形態(tài)，匯德ESP針對性的提出了解決方案。

    首先，鞭長莫及，風險加大。在集團化企業(yè)中，往往存在多個管理層級，比如總部、一級單位、二級單位、三級單位……，隨著資本鏈條的延伸，集團內部的管理系統(tǒng)并沒有及時得到擴充，總部的神經中樞距離作業(yè)一線越來越遠。

    匯德ESP，戰(zhàn)略全景圖，可實現實時監(jiān)控戰(zhàn)略，并即時將問題反饋最高領導層及部門管理者，實現對戰(zhàn)略動態(tài)的全面管理。

    匯德ESP全景圖，通過全景圖，最高領導可以實時的查看整體戰(zhàn)略的執(zhí)行狀態(tài)，部門管理者動態(tài)查看本單位戰(zhàn)略執(zhí)行狀態(tài)，個人可以實時查看自己與戰(zhàn)略相關工作的完成狀態(tài)，從而實現及時發(fā)現戰(zhàn)略執(zhí)行問題，靈活調整全局戰(zhàn)略。

    其次，缺乏標準，管理無序。在集團化企業(yè)中，下屬企業(yè)的千差萬別導致集團管理難以平衡。因此，在很多集團化企業(yè)中，一到年底就出現集團公司與各下屬企業(yè)對預算和考核指標吵吵嚷嚷、爭論不休的現象也就不足為奇了。

    匯德ESP通過戰(zhàn)略績效管理綜合組織的戰(zhàn)略、制度、流程、崗位、績效、知識等管理領域，立足通過為組織提供有效、科學的管理體系來推動和改善組織的工作執(zhí)行效率。

    匯德ESP以每個人的工作匯報為評估參考，自動計算和人工評價相結合，通過自我評價、上級評價、360評價等方式，得出科學的績效評估結果，并對戰(zhàn)略執(zhí)行進度做全方位的評測。匯德ESP讓戰(zhàn)略得到迅速客觀的業(yè)績測評，做到戰(zhàn)略執(zhí)行中人員績效考核的公平、公正及客觀，從而提高每個人每天的工作積極性和能動性。

    在大型企業(yè)國產化不斷進入發(fā)展階段的背景下，企業(yè)規(guī)模及管理模式將會不斷的推陳出新，不斷尋找適合自身企業(yè)發(fā)展的一套管控模式。而匯德ESP將成為推動這場企業(yè)模式變革有效的系統(tǒng)工具。業(yè)界專家認為，在國民經濟結構快速完善，市場資源不斷優(yōu)化的環(huán)境下，大型企業(yè)集團管控模式將成為未來3-5年的管理改革創(chuàng)新重點，而匯德軟件將成為推動這一具有里程碑意義的企業(yè)模式轉型升級的第一把手。