每一種理論與技術(shù)都有假設(shè)前提，應(yīng)用性的理論與技術(shù)尤其是這樣。應(yīng)用性的理論與技術(shù)提出的目的是解決問題，問題產(chǎn)生環(huán)境、條件就是它們的假設(shè)前提，這些假設(shè)前提是它們得以創(chuàng)建的基石。反過來，在應(yīng)用過程中，假設(shè)前提就是應(yīng)用性理論與技術(shù)發(fā)揮預(yù)期作用的必要條件。
績效管理的理論作為應(yīng)用性理論的一部分，同樣存在著自己的假設(shè)前提，這些假設(shè)前提，有的會明顯的告知，有的卻隱藏在背后，需要分析才能得到。筆者從四個層面對績效管理理論與技術(shù)的假設(shè)前提進行簡單分析。
第一個層面：普適性層面
這種假設(shè)前提是進行績效管理的共同基礎(chǔ)，比如維克托•弗魯姆的期望理論，約翰·斯塔希·亞當(dāng)斯的公平理論，明確、能夠達到且有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)能提高工作績效等等。
第二個層面：文化體系層面
文化體系之所以作為一個層面來講，是因為文化代表了一個群體的普遍價值觀和行為規(guī)范，它影響人們看中什么，喜歡什么，哪些行為可行，哪些行為不可行�？冃Ч芾硎轻槍θ说墓芾恚牟僮鬟^程及獎懲措施擺脫不了這個因素。
目前主流的管理學(xué)理論與技術(shù)都是舶來品，這些理論與技術(shù)的提出者主要是西方文化體系背景下的學(xué)者，尤其是美國的學(xué)者。學(xué)者們本身是自己文化的孩子，他們的看世界的角度與思維方式都會帶有非常深的文化烙�。ɑ舴蛩固┑拢Ｋ�，當(dāng)這些理論與技術(shù)在其發(fā)源地發(fā)揚光大的時候，卻不一定能在其他國家得到良好的應(yīng)用。
比如，在霍夫斯泰德文化理論中，中國屬于權(quán)利距離得分較高的國家，下屬對上級抱著敬畏的態(tài)度，尤其是國企。在這種環(huán)境下，目標(biāo)管理理論中“上級與下屬就目標(biāo)設(shè)置進行協(xié)商，共同制定目標(biāo)”實現(xiàn)起來難度極大。主管人員在操作過程中會感受到威脅，員工也很難向主管人員表達自己的真實想法，他們也會很緊張。同時，員工認(rèn)為主管人員不征求下屬意見給下屬分配任務(wù)非常合理，沒有證據(jù)表明在中國，主管這樣分配工作任務(wù)會使效率變低。
而美國屬于權(quán)利距離得分較低的國家，下屬與主管之間的關(guān)系更加平等，所以，主管人員與員工共同協(xié)商進行考核指標(biāo)的設(shè)定能夠增加員工的承諾，提高績效。主管人員和員工在執(zhí)行過程中沒有中國的管理者與員工遇到的心理障礙。
第三個層面：企業(yè)層面
相似行業(yè)的企業(yè)間有些共性的東西，比如在生產(chǎn)性的企業(yè)中，一切都有明確的標(biāo)準(zhǔn)，高標(biāo)準(zhǔn)意味著高安全、高質(zhì)量，甚至低成本；在研發(fā)性的企業(yè)中，試錯成本是企業(yè)的成本中必然組成部分，過多標(biāo)準(zhǔn)限制創(chuàng)新。但是，每個企業(yè)的績效管理理論與技術(shù)都是個性的，績效管理做的成功的企業(yè)都有一套符合自己企業(yè)特點的理論與技術(shù)。
第四個層面：部門和業(yè)務(wù)層面
每個部門或業(yè)務(wù)單元的假設(shè)前提也是不同的，比如對銷售部門而言，過程控制很重要，但是結(jié)果才是第一位的，而職能部門過程控制至關(guān)重要。
從上面分析可以看到，理論層面越低，其所要解決的問題越個性化，相應(yīng)的，理論創(chuàng)建的假設(shè)前提也會越個性化，這樣也使得該理論的應(yīng)用范圍非常狹窄。同時，能夠解決實際問題的應(yīng)用性理論與技術(shù)又一定是基于企業(yè)特點的，一定是要個性化的。
企業(yè)在進行績效管理體系建設(shè)的時候，開闊思路，引進新的理論和技術(shù)是必須的。但是，企業(yè)一定要理解該理論的假設(shè)前提，衡量該理論的運行環(huán)境是否符合本企業(yè)目前狀況及未來發(fā)展的需要。如果基本符合，也需要根據(jù)企業(yè)的實際進行相應(yīng)的改變，把它變成企業(yè)管理有機體的一部分，而不能全盤搬來，給大象安個駱駝尾巴。強行引進與企業(yè)環(huán)境不相符的理論或技術(shù)，要么無法實施，要么會給企業(yè)經(jīng)營造成巨大傷害。
目前很多公司在建立績效體系時，請外部咨詢公司幫忙。這有一定的優(yōu)勢，一方面可以引進成體系的技術(shù)和方法，借鑒先進的經(jīng)驗；另一方面可以借助第三方力量推動項目進行。但是，其缺點也相當(dāng)明顯，首先，咨詢公司不了解企業(yè)，即使他們做的再專業(yè)也很難達到對企業(yè)充分的了解，況且很多咨詢公司的項目時間都很短，使他們對企業(yè)的理解深度大打折扣。其次，咨詢公司以營利為目的，為了更好的拿到項目費用，往往用一些新奇的技術(shù)和方法來為自己撐高門面，而這些東西在企業(yè)中卻很難真正執(zhí)行下去。
所以，在聘請外部咨詢進行績效考核體系建立的時候，企業(yè)內(nèi)部的人力資源部人員一定要了解自己的企業(yè)，同時知道在那些方面需要咨詢公司提供服務(wù)，那些方面需要自己動手完成。目的就是對企業(yè)量體裁衣，做出適合本企業(yè)的績效管理。
