每一種理論與技術(shù)都有假設(shè)前提,應(yīng)用性的理論與技術(shù)尤其是這樣。應(yīng)用性的理論與技術(shù)提出的目的是解決問題,問題產(chǎn)生環(huán)境、條件就是它們的假設(shè)前提,這些假設(shè)前提是它們得以創(chuàng)建的基石。反過來,在應(yīng)用過程中,假設(shè)前提就是應(yīng)用性理論與技術(shù)發(fā)揮預(yù)期作用的必要條件。
績效管理的理論作為應(yīng)用性理論的一部分,同樣存在著自己的假設(shè)前提,這些假設(shè)前提,有的會明顯的告知,有的卻隱藏在背后,需要分析才能得到。筆者從四個層面對績效管理理論與技術(shù)的假設(shè)前提進行簡單分析。
第一個層面:普適性層面
這種假設(shè)前提是進行績效管理的共同基礎(chǔ),比如維克托•弗魯姆的期望理論,約翰·斯塔希·亞當(dāng)斯的公平理論,明確、能夠達到且有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)能提高工作績效等等。
第二個層面:文化體系層面
文化體系之所以作為一個層面來講,是因為文化代表了一個群體的普遍價值觀和行為規(guī)范,它影響人們看中什么,喜歡什么,哪些行為可行,哪些行為不可行?冃Ч芾硎轻槍θ说墓芾恚牟僮鬟^程及獎懲措施擺脫不了這個因素。
目前主流的管理學(xué)理論與技術(shù)都是舶來品,這些理論與技術(shù)的提出者主要是西方文化體系背景下的學(xué)者,尤其是美國的學(xué)者。學(xué)者們本身是自己文化的孩子,他們的看世界的角度與思維方式都會帶有非常深的文化烙。ɑ舴蛩固┑拢K,當(dāng)這些理論與技術(shù)在其發(fā)源地發(fā)揚光大的時候,卻不一定能在其他國家得到良好的應(yīng)用。
比如,在霍夫斯泰德文化理論中,中國屬于權(quán)利距離得分較高的國家,下屬對上級抱著敬畏的態(tài)度,尤其是國企。在這種環(huán)境下,目標(biāo)管理理論中“上級與下屬就目標(biāo)設(shè)置進行協(xié)商,共同制定目標(biāo)”實現(xiàn)起來難度極大。主管人員在操作過程中會感受到威脅,員工也很難向主管人員表達自己的真實想法,他們也會很緊張。同時,員工認(rèn)為主管人員不征求下屬意見給下屬分配任務(wù)非常合理,沒有證據(jù)表明在中國,主管這樣分配工作任務(wù)會使效率變低。
而美國屬于權(quán)利距離得分較低的國家,下屬與主管之間的關(guān)系更加平等,所以,主管人員與員工共同協(xié)商進行考核指標(biāo)的設(shè)定能夠增加員工的承諾,提高績效。主管人員和員工在執(zhí)行過程中沒有中國的管理者與員工遇到的心理障礙。
第三個層面:企業(yè)層面
相似行業(yè)的企業(yè)間有些共性的東西,比如在生產(chǎn)性的企業(yè)中,一切都有明確的標(biāo)準(zhǔn),高標(biāo)準(zhǔn)意味著高安全、高質(zhì)量,甚至低成本;在研發(fā)性的企業(yè)中,試錯成本是企業(yè)的成本中必然組成部分,過多標(biāo)準(zhǔn)限制創(chuàng)新。但是,每個企業(yè)的績效管理理論與技術(shù)都是個性的,績效管理做的成功的企業(yè)都有一套符合自己企業(yè)特點的理論與技術(shù)。
第四個層面:部門和業(yè)務(wù)層面
每個部門或業(yè)務(wù)單元的假設(shè)前提也是不同的,比如對銷售部門而言,過程控制很重要,但是結(jié)果才是第一位的,而職能部門過程控制至關(guān)重要。
從上面分析可以看到,理論層面越低,其所要解決的問題越個性化,相應(yīng)的,理論創(chuàng)建的假設(shè)前提也會越個性化,這樣也使得該理論的應(yīng)用范圍非常狹窄。同時,能夠解決實際問題的應(yīng)用性理論與技術(shù)又一定是基于企業(yè)特點的,一定是要個性化的。
企業(yè)在進行績效管理體系建設(shè)的時候,開闊思路,引進新的理論和技術(shù)是必須的。但是,企業(yè)一定要理解該理論的假設(shè)前提,衡量該理論的運行環(huán)境是否符合本企業(yè)目前狀況及未來發(fā)展的需要。如果基本符合,也需要根據(jù)企業(yè)的實際進行相應(yīng)的改變,把它變成企業(yè)管理有機體的一部分,而不能全盤搬來,給大象安個駱駝尾巴。強行引進與企業(yè)環(huán)境不相符的理論或技術(shù),要么無法實施,要么會給企業(yè)經(jīng)營造成巨大傷害。
目前很多公司在建立績效體系時,請外部咨詢公司幫忙。這有一定的優(yōu)勢,一方面可以引進成體系的技術(shù)和方法,借鑒先進的經(jīng)驗;另一方面可以借助第三方力量推動項目進行。但是,其缺點也相當(dāng)明顯,首先,咨詢公司不了解企業(yè),即使他們做的再專業(yè)也很難達到對企業(yè)充分的了解,況且很多咨詢公司的項目時間都很短,使他們對企業(yè)的理解深度大打折扣。其次,咨詢公司以營利為目的,為了更好的拿到項目費用,往往用一些新奇的技術(shù)和方法來為自己撐高門面,而這些東西在企業(yè)中卻很難真正執(zhí)行下去。
所以,在聘請外部咨詢進行績效考核體系建立的時候,企業(yè)內(nèi)部的人力資源部人員一定要了解自己的企業(yè),同時知道在那些方面需要咨詢公司提供服務(wù),那些方面需要自己動手完成。目的就是對企業(yè)量體裁衣,做出適合本企業(yè)的績效管理。