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品牌戰(zhàn)爭中“以小勝大”的關(guān)鍵

發(fā)布:2014-10-11 14:27:06  來源: 慧聰網(wǎng) [字體: ]

  市場競爭的勝出者不一定是那個為市場提供更多產(chǎn)品的那個,反而常常是把事情做得簡單、做到極致的那個,更能贏得消費者的青睞。

    一個生意的起步階段常常從做加法開始,每個生意人都希望自己的生意越做越大,而提供更多的產(chǎn)品種類、向更多種類的人群提供服務(wù),無疑成為最容易選擇的道路。然而,當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段,這種加法則可能讓企業(yè)資源分散、不堪重負(fù)最終一無所獲。

    雷軍先生把“專注、極致”列入他認(rèn)為的最重要的幾個關(guān)鍵詞。企業(yè)不一定要把產(chǎn)品線拉得過長、產(chǎn)品也不是越豐富越好。蘋果、小米并沒有把產(chǎn)品線拉得過長,可口可樂也是把一個產(chǎn)品賣向全球。特別值得一提的案例是棒約翰,F(xiàn)在在美國被認(rèn)為最成功的比薩連鎖店是棒約翰!度A爾街日報》曾說“誰說小人物不能打敗大人物?”指的是棒約翰以小勝大痛擊必勝客的精彩故事。

    而小人物打敗大人物的關(guān)鍵,就是“做減法”。

    作為棒約翰的創(chuàng)始人,也是美國年輕人成功創(chuàng)業(yè)典范的約翰•施納德接手棒約翰時,它不但規(guī)模小,更大的問題是當(dāng)時的棒約翰更像一個小雜貨店,比薩、干酪、牛排、三明治、潛水艇漢堡、炸蘑菇、炸南瓜、色拉和洋蔥圈等,多種食品都有銷售。沒有任何經(jīng)營重點,是棒約翰面臨的突出問題。

    這是,施耐德找到了定位理論的創(chuàng)始人杰克﹒特勞特,請他幫忙出主意。特勞特經(jīng)過一番調(diào)研后分析得出,必勝客勝在產(chǎn)品多樣性,達(dá)美樂的王牌是速度,LittleCaesars的優(yōu)勢是價格,但它們僅僅占據(jù)了35%-40%左右的市場份額,比薩市場還有很大的市場空間,棒約翰只有找到屬于自己的差異化,方能拼過這些巨頭。

    減法!特勞特給出了答案。放棄亂七八糟的品類,集中精力做最好的披薩。特勞特給出的解決方案是:棒約翰集中在“最高級比薩”上,并且以市場的領(lǐng)導(dǎo)品牌必勝客為對手,強調(diào)“更好的原料,更好的比薩”。同時,棒約翰的廣告同樣整合了新的定位,充分利用施耐德曾是必勝客創(chuàng)始人的故事,讓他在廣告上說,自己發(fā)明了一種“更好的比薩”,所以跳槽離開必勝客而創(chuàng)建了棒約翰。如此借著在消費者心中已有品牌認(rèn)知的必勝客為自己又打了一次廣告,同時又將自身品牌與必勝客的關(guān)聯(lián)和差異鮮明地傳達(dá)到了消費者心智。這一舉動雖讓必勝客非常憤怒,但廣告效果非常可觀,引發(fā)了大量的傳播。施耐德不愧是商業(yè)天才,把最高級的比薩戰(zhàn)略執(zhí)行得很棒,使“更好的原料,更好的比薩”幾乎成了流行語。

    “做減法”是企業(yè)建立核心競爭力的重要指導(dǎo)思想,也是許多“綜合性”企業(yè)在面臨經(jīng)濟衰退期的一劑良藥。近年來的寶潔、聯(lián)合利華不斷剝離一些非核心、非領(lǐng)先品類業(yè)務(wù),將資源集中于個人護(hù)理、清潔用品等傳統(tǒng)優(yōu)勢業(yè)務(wù),從而維持其競爭優(yōu)勢。眾所周知,通用汽車也從最初的幾十個品牌縮減到現(xiàn)在的別克、凱迪拉克、雪佛蘭及GMC四個品牌。

    多元化、多樣化、多角化、全產(chǎn)業(yè)鏈、縱向一體化,許許多多美麗的詞匯誘導(dǎo)著我們,我們也常常被表面的虛假繁榮所迷惑。事實上,少即是多,一個拳頭打出去的力量才是最大的。林友清認(rèn)為,對于一個品牌而言,常常只需要一個拳頭產(chǎn)品、一個獨特賣點、一個概念,或一種情感。對于大多數(shù)企業(yè)而言,要做的并不是去開發(fā)、開拓,而是做減法。

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