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案例分析:花旗集團如何挖掘與培養(yǎng)人才的

發(fā)布:2014-9-29 10:58:13  來源: 慧聰網(wǎng) [字體: ]

    花旗集團十分注重對下一代領(lǐng)導人的培養(yǎng),而且非常注重從集團內(nèi)部挖掘合適的人才。自2001年開始,花旗集團便發(fā)起了導師輔導計劃,來為下級員工提供機會五相影響和向資深員工學習。花旗集團此舉的目的,便是要讓那些更有潛質(zhì)的員工在合適的條件和環(huán)境下受到熏陶,從而一步步提升自身。此后的每一年,花旗集團都會為給員工創(chuàng)造一個良好的學習環(huán)境而建立全球計劃,讓所有積極進取的員工有平等的實現(xiàn)自己夢想的機會;ㄆ旒瘓F的培訓是全1J位的,新員工在進入公司之前,花旗集團就會事先為其準備好辦公電腦、文具、電話,并會為其設(shè)置好密碼、電子郵箱等,此外還會在員工進入公司的第一天向其介紹公司的其他部門,帶領(lǐng)其熟悉公司的環(huán)境?傊聠T工自進入花旗集團起,花旗集團便會通過各種各樣的方式、活動、渠道來消除新員工對陌生環(huán)境的抵觸感,希望他們眼中的花旗集團是溫情而和諧的。

    通常,新員工進入花旗集團后會參加-個為期三天的花旗質(zhì)量管理培訓。這一培訓11的目的,是要讓每一名花旗員工明白客戶滿意度的重要’性o如此,花旗集團的新員工在短短的時間內(nèi)就能獲悉他應該要了解的一切,這為接下來的工作和再培訓打下了基礎(chǔ)。

    輪訓是花旗集團培訓方式中的一個別樣之處。輪訓的自的是讓新員工逐漸熟悉銀行的業(yè)務、政策和業(yè)務規(guī)則等,以便了解各業(yè)務部門的業(yè)務運作情況。而對于可以成為管理者的員工或未來的準管理者,他們會被安排到海外培訓,了解花旗銀行在亞太地區(qū)的業(yè)務狀況,從而開闊視野。

    而管理培訓生培訓,是為了讓他們盡快實現(xiàn)從學生到職業(yè)金融人士的轉(zhuǎn)變,經(jīng)過一年的培訓之后,他們會正式踏上集因為其設(shè)定的崗位。通常情況下,管理培訓生在一年培訓中所學習到的知識,是其他員工1-3牢才能學到的,這即是花旗銀行定位于招聘高層次人才的一個重要因素。

    花旗集團的業(yè)務遍布全球,在中國,其培訓多集中在上海進行,包括在崗與課程培訓等;ㄆ旒瘓F的目的,即是希望員工通過培訓增長知識、積累經(jīng)驗、掌握技能、提升素質(zhì)等,而對于每一個方面,花旗集團似乎都有針對性的培訓;ㄆ旒瘓F會從菲律賓馬尼拉的花旗亞太區(qū)金融管理學校或者其他國家與地區(qū)聘請資深的培訓師為員工進行時間不等的培訓,以便讓員工的綜合實力逐步提高。

    花旗集團的全方位培訓重在讓每一個員工都獲得均等的提升機會,而其獨具特色的"師傅一徒弟制"則是為那些極具發(fā)展?jié)撡|(zhì)的員工開設(shè)的新的"爐址\花旗集團這種一對一的"師傅←徒弟制"開展得十分成功,表現(xiàn)突出的是業(yè)務部門。

    業(yè)務部門的新員工都會被配上一名資深的員工,配成一對"師傅一徒弟",資深的員工會幫帶新員工,從最基本、最簡單的工作教起。這種一對一、面對面的交流與學習,令新員工慢慢地學會了很多業(yè)務知識,而且學習得更加扎實。同時,新員工也會接受公司的各種各樣的培訓,逐漸獲得工作所需的各種基本技能。

    2002年時,花旗集團實施了"花旗信用卡輔導計劃",這令此前的"師傅一徒弟"的配對數(shù)逐漸增加,超過了第一年的179對;ㄆ旒瘓F的十幾個信用卡點參與了這一項目,參加者被邀請去參加特別的活動,包括"車間目標設(shè)置"和一個關(guān)于"情感智力"的講座。

    "花旗信用卡輔導計劃"實施得非常成功,參加者無一例外地都獲得了身與心的洗禮,這對于他們順利開展曰后的工作大有益處。

    -度,花旗集團私人銀行的輔助創(chuàng)新計劃正式啟動,參加者要經(jīng)過為期六個月的項目,而這些參加者同樣也是"師傅一徒弟",這是花旗集團設(shè)定的一種培訓類型,即師傅與徒弟同心同德、共同進步。

    花旗集團的"一對一",最大限度地彌補了團隊成員間信任缺失、心態(tài)不一的遺憾。每一對"師傅一徒弟"都是一個小團隊,這種個體數(shù)量的增加,會使得花旗集團整個團隊的競爭力與日俱增。顯然,這是催促花旗集團向前飛馳的關(guān)鍵,也是最強動力。

    在中國,花旗集團有r定的培訓方案;在日本,根據(jù)具體的環(huán)境和條件,花旗集團依舊有因地制宜的方略。其在日本的導師輔導項目旨在幫助新員工作為獨立的業(yè)務人員在花旗集團內(nèi)部的文化中成長,所有的導師都是以往管理協(xié)會的成員,他們自身依舊接受過特殊的訓練,所以對于引導和幫助新員工自然是游刃有余的。

    其2002年的計劃包括68個團隊成員一-34個導師和34個雇員。從引進這個項目開始,已有300名員工(150名導師、150名新員工)參與其中。

    培養(yǎng)新一代的金融領(lǐng)導者是花旗集團始終堅持的一項原則,花旗集團在美國總部設(shè)有高層管理人員培訓中心,其主要作用是為來自全球的各地的花旗集團高層人士提供培訓。

    形形色色的培訓機會當然也是花旗集團重要的激勵手段。在花旗集團,表現(xiàn)突出的員工將得到更多的培訓11機會,將被派往馬尼拉的花旗亞太區(qū)金融管理學院甚至美國總部進行培訓,全面提高各種技能,鍛煉領(lǐng)導力,開拓國際化視野,為擔當更大責任作準備。而新加坡等國家,更是員工學習最新的銀行知識與金融工具、培養(yǎng)跨文化工作能力的好場所。這些無疑對新員工,甚至資深員工有著無窮無盡的吸引力,因此幾乎所有花旗人都本著提升自己,而后獲得更多、更好的培訓機會去努力工作的。

    人才是企業(yè)發(fā)展的原動力,也是最強動力,花旗集團自然對人才極為重視。其在全球都設(shè)有"人才庫"計劃,進入該計劃的員工都是各個部門的精英和骨干,他們對花旗集團的歷史和文化了解得比較透徹,工作年限比較長。"人才庫"計劃針對有潛力的員工,每茸進行1-2次談話,制訂他們下一步的發(fā)展計劃。

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