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企業(yè)成長(zhǎng)不可缺少的三種角色

發(fā)布:2014-8-22 10:50:53  來(lái)源: GHR [字體: ]

    企業(yè)中有三種角色,對(duì)企業(yè)的成長(zhǎng)至關(guān)重要,他們分別是“企先生”、“經(jīng)先生”、“技先生”,即企業(yè)家、經(jīng)理人和技術(shù)專家。這三種的合理搭配,是企業(yè)良性成長(zhǎng)的關(guān)鍵。

    美國(guó)管理專家格伯先生在《企業(yè)家迷信》中提到,企業(yè)中有三種角色,對(duì)企業(yè)的成長(zhǎng)至關(guān)重要,他們分別是“企先生”、“經(jīng)先生”、“技先生”,即企業(yè)家、經(jīng)理人和技術(shù)專家。這三種的合理搭配,是企業(yè)良性成長(zhǎng)的關(guān)鍵。

    一、三種人的習(xí)性

    企先生:企先生擁有強(qiáng)烈的創(chuàng)新欲望,他不安于現(xiàn)狀,總想改變什么。在企業(yè)家的眼里,充斥了“將要做的事”,以及將要進(jìn)行的改變。企業(yè)家關(guān)注的是企業(yè)的下一步,或者是做什么的問(wèn)題。

    經(jīng)先生:經(jīng)先生更象個(gè)管家,他希望看到一切都井然有序。對(duì)經(jīng)理人而言,目標(biāo)是明確的,約束條件也一樣是明確的。經(jīng)理人更多關(guān)注的是目標(biāo)、資源、計(jì)劃、預(yù)算、規(guī)則、秩序,等等。

    技先生:技先生擁有某一專門領(lǐng)域的知識(shí),他清楚知道如何才能做好自己所轄領(lǐng)域內(nèi)的工作。技先生的目標(biāo)是做好專業(yè)工作;而方法則是該專業(yè)的系統(tǒng)知識(shí)以及既往的經(jīng)驗(yàn)。技先生盡管也關(guān)心“隔壁”的事,但他的重心始終是自己的專業(yè)范圍。

    二、三種人的“沖突”

    這三種角色是有沖突的。企業(yè)的成長(zhǎng)正是這三種角色不斷沖突、調(diào)節(jié)的過(guò)程。

    企先生與經(jīng)先生的沖突:

    企先生由于具有創(chuàng)新的天賦,其思維在很多時(shí)候是浪漫的、天馬行空式的,他會(huì)不斷提出新觀點(diǎn)、新方法,并不會(huì)太在意這些新觀點(diǎn)的可行性、資源、能力以及實(shí)施細(xì)節(jié)。而經(jīng)先生則很“較真”,他用資源、計(jì)劃、程序等與企先生理論,告訴企先生這也荒唐,那也不行。經(jīng)理人覺(jué)得如果都按企業(yè)家的主意去管企業(yè),企業(yè)非亂不可。而企業(yè)家覺(jué)得經(jīng)理人墨守陳規(guī),使企業(yè)喪失了很多的機(jī)會(huì)。

    經(jīng)先生與技先生的沖突:

    經(jīng)先生關(guān)注企業(yè)的整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),而技先生關(guān)注的則是某一“機(jī)能”是否能夠?qū)崿F(xiàn)。經(jīng)先生為了運(yùn)用有限的資源,實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的時(shí)候,不可避免地與技先生發(fā)生沖突。因?yàn)檫@中間有大量的權(quán)宜、妥協(xié)、遷就,甚至對(duì)局部不合理環(huán)節(jié)的容忍。而技先生多半是“專業(yè)完美主義者”,“哪有這樣搞財(cái)務(wù)的!”,“營(yíng)銷體系根本不是這么建的”,等等。一個(gè)人力資源部的經(jīng)理可以自豪地宣稱“我們的考核機(jī)制是同行業(yè)中最好的”,而經(jīng)理人更多地在考慮“象我們這樣的企業(yè)應(yīng)采用何種考核機(jī)制”,這兩者有很大的不同。技先生不停地與經(jīng)先生談判,爭(zhēng)取更多的資源和支持,來(lái)強(qiáng)化他所分管的職能。

    企先生和技先生的沖突:

    在企先生看來(lái),技先生就是老說(shuō)“NO”的那個(gè)人。技先生不但思維保守,而且缺乏全局觀;在技先生看來(lái),企先生的諸多創(chuàng)意中,不合理的占相當(dāng)部分,技先生依照自己的學(xué)識(shí)和判斷體系,不可避免地認(rèn)為企先生是不可理喻的,甚至是瘋狂的。

    三、三種人的缺位與制衡

    三種角色必須存在于一個(gè)良好的制衡機(jī)制中,企業(yè)中的很多管理病態(tài)都與三種角色的失衡有關(guān)。其中最重要的當(dāng)屬企業(yè)家和經(jīng)理人之間的制衡關(guān)系。

    (一)企先生強(qiáng)勢(shì),經(jīng)先生缺位——“心有余而力不足”

    企先生一般會(huì)是企業(yè)的創(chuàng)始人,很容易取得強(qiáng)勢(shì)地位。在這種情況下,由于經(jīng)驗(yàn)和性格方面的原因,企業(yè)家的創(chuàng)新欲望就會(huì)無(wú)節(jié)制地膨脹,大量不切實(shí)際的想法和做法都會(huì)直接加載于企業(yè)的執(zhí)行層面,加之企先生“善變”的習(xí)性,會(huì)使得在企業(yè)內(nèi)部建立剛性的結(jié)構(gòu)和管理規(guī)則十分困難。每個(gè)人都成了企先生的隨從,而不是某一個(gè)結(jié)構(gòu)中的分子。大家多數(shù)時(shí)間里都在觀望,等待企先生的下一個(gè)手勢(shì)。企先生則覺(jué)得企業(yè)中無(wú)可用之人,自己也弄不明白為什么開出優(yōu)厚的條件,也招不到合適的管理者。

    可以想象,由于缺乏結(jié)構(gòu),這樣的企業(yè)就如同沒(méi)有強(qiáng)勁骨胳的肌體,是不可能有強(qiáng)度和效率的。

    案例:企業(yè)A

    主要經(jīng)營(yíng)者長(zhǎng)期承擔(dān)企業(yè)的管理工作,雖然是行業(yè)的領(lǐng)先者,企業(yè)內(nèi)部卻缺乏可以高效的運(yùn)行結(jié)構(gòu)。創(chuàng)業(yè)者對(duì)經(jīng)營(yíng)層面的管理十分深入,企業(yè)主要的運(yùn)行規(guī)則均存在于創(chuàng)業(yè)者的腦中和口中,副總及以下層面的人員走馬燈似的換個(gè)不停(有一個(gè)財(cái)務(wù)總監(jiān)只做了一個(gè)星期)。最終企業(yè)的成長(zhǎng)遭遇到了管理瓶頸,在其它競(jìng)爭(zhēng)者成長(zhǎng)的同時(shí),該企業(yè)在成本、客戶服務(wù)、反應(yīng)效率等方出現(xiàn)了重大問(wèn)題,行業(yè)地位迅速下滑,最終被從強(qiáng)勢(shì)陣營(yíng)中擠出。

    (二)企先生缺位,經(jīng)先生強(qiáng)勢(shì)——“看上去很美”

    經(jīng)先生一般會(huì)在以下情形中取得強(qiáng)勢(shì)。一種是以繼承的方式取得對(duì)企業(yè)的管理權(quán),另一種則是被認(rèn)命為企業(yè)的最高管理者(或持有最高管理權(quán)),如大部分的國(guó)有企業(yè)。在此種情形中,企先生在本質(zhì)上是缺位的。由于缺乏創(chuàng)新精神,企業(yè)更多關(guān)注的不是新目標(biāo)的探索,而既有事項(xiàng)如何運(yùn)作。大量的時(shí)間和精力被花費(fèi)在細(xì)節(jié)上,總是成本問(wèn)題、總是質(zhì)量問(wèn)題、總是人的問(wèn)題,越來(lái)越精細(xì)的管理使企業(yè)變成了一部越來(lái)越精密的機(jī)械,但是這部機(jī)制的用途、功能、產(chǎn)出卻乏善可陳。企業(yè)缺乏活力,氣氛壓抑。

    案例:企業(yè)B

    最高管理者具有較強(qiáng)的經(jīng)先生氣質(zhì),且為人勤勉,對(duì)管理方法的研究花費(fèi)了很多心血。因?yàn)槭侵圃煨推髽I(yè),所以成本、現(xiàn)場(chǎng)、質(zhì)量、命令體系始終是他的工作重心。在近十年的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中,其他的管理人員倍感拘束。每個(gè)人都覺(jué)得他是自己的直接上級(jí),眾多的職權(quán)被剝奪,做事的欲望和成就感大大削弱。到后來(lái),企業(yè)在一個(gè)很好的行業(yè)里長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)卻沒(méi)有建樹,由于天花板沒(méi)有上抬,最高管理者的苦惱愈發(fā)加重。

    (三)企先生與經(jīng)先生的制衡——“上半身與下半身的對(duì)接”

    企先生思維和創(chuàng)意是散亂的,直覺(jué)式的,不成體系的。這種散的創(chuàng)意必須經(jīng)過(guò)經(jīng)先生的“編譯”才能成為企業(yè)的“可執(zhí)行語(yǔ)言”,亦即通過(guò)一套編譯機(jī)制,使創(chuàng)新變?yōu)槟繕?biāo)、計(jì)劃、預(yù)算以及相應(yīng)的規(guī)則和方法,然后再將這些要素細(xì)化和傳遞至企業(yè)的職能模塊、環(huán)節(jié)和崗位。

    有效制衡的關(guān)鍵在于企先生和技先生權(quán)力分配的合理、溝通平臺(tái)的順暢。實(shí)現(xiàn)這一制衡的方式可以有兩種,即董事會(huì)方式和諒解方式。

    所謂董事會(huì)方式就是使董事會(huì)有效地發(fā)揮作用,企先生直接作用于董事會(huì),而經(jīng)理人也只需直接面對(duì)董事會(huì),董事會(huì)以及經(jīng)理人會(huì)對(duì)企業(yè)家的創(chuàng)意進(jìn)行過(guò)濾和論證,以確認(rèn)哪些戰(zhàn)略創(chuàng)新將會(huì)轉(zhuǎn)化為執(zhí)行和作業(yè)行為。

    其實(shí)在大部分的企業(yè)中,董事會(huì)的有效運(yùn)作都是個(gè)問(wèn)題。

 

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