今年夏天，只是32個(gè)國家的足球隊(duì)競逐大力神杯，卻吸引了世界數(shù)億球迷。當(dāng)注意力構(gòu)成了價(jià)值洼地，便成了企業(yè)競爭的舞臺(tái)。以世界杯為例，陪伴球迷看球釋放激情的最佳伴侶非啤酒莫屬。
巴西世界杯為眾多啤酒企業(yè)提供了營銷契機(jī)：青島啤酒推出“歡聚這一杯”主題推廣活動(dòng)及世界杯紀(jì)念包裝，并與電商聯(lián)合促銷，對(duì)百年老品牌注入了時(shí)尚、年輕的元素。雪花啤酒在在其廣告中植入足球和京劇人物，渲染中國元素，通過線上線下舉辦世界杯啤酒節(jié)主題活動(dòng)。而作為贊助商，英博百威則為世界杯量身定做分品牌廣告?zhèn)鞑ゲ呗裕髌放瓢偻【?Rise As One)突出其宏大、震撼、華美，子品牌哈爾濱啤酒則推出“盡情世界杯”活動(dòng)”。
在激情狂歡中，球迷和消費(fèi)者或許感受不到市場的慘烈競爭，但啤酒企業(yè)面對(duì)繁雜的競爭格局，都希望利用這個(gè)契機(jī)構(gòu)建自己的競爭優(yōu)勢，每一個(gè)舉動(dòng)，都會(huì)引起市場連鎖反應(yīng)。因此，啤酒企業(yè)不得不進(jìn)行戰(zhàn)略思考：誰才是自己的真正競爭對(duì)手？
近日，英博百威耗資人民幣65.2億元全資收購江蘇大富豪啤酒，引起我的思考：誰最會(huì)關(guān)注這一并購事件？這一并購事件對(duì)哪家啤酒企業(yè)未來競爭影響最大？
如今，青島啤酒、雪花啤酒和英博百威啤酒三巨頭的產(chǎn)量約為中國啤酒產(chǎn)量的52%以上。
從產(chǎn)量規(guī)模上，雪花啤酒率先突破千萬公升，作為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)品牌的青島啤酒，其競爭對(duì)手應(yīng)該是雪花啤酒，青島啤酒或許更關(guān)注雪花啤酒的營銷舉措，當(dāng)然青島啤酒在高端市場占據(jù)優(yōu)勢，目前雪花啤酒顯然是無法企及的。英博收購百威，加上百威收購哈爾濱啤酒、近期英博百威連續(xù)并購行為，包括收購金士百啤酒、大富豪啤酒等，英博百威在中高端以下啤酒規(guī)模、市場共同性和資源相似性方面與青島啤酒愈來愈接近，愈來愈相似�？梢灶A(yù)見，未來青島啤酒與英博百威將短兵相接。而從動(dòng)態(tài)競爭戰(zhàn)略的角度思考，當(dāng)市場共同性和資源相似性更接近的企業(yè)，才是真正競爭對(duì)抗的雙方。英博百威的市場布局，讓青島啤酒的競爭壓力不再僅僅來自于雪花啤酒的千萬公升產(chǎn)量規(guī)模的競爭。
中國飲料市場也有類似的案例。2011年康師傅與百事可樂進(jìn)行股權(quán)交易，康師傅成為百事可樂（國際）中國市場特許裝瓶商，接管百事可樂（中國）業(yè)務(wù)。
此次股權(quán)交易引起中國飲料行業(yè)大“地震”。引發(fā)康師傅與百事可樂之間的融合，其中一個(gè)至關(guān)重要的原因或許與可口可樂向茶品類市場發(fā)起攻擊有直接關(guān)系�？煽诳蓸吩谔妓犸嬃虾凸嬃掀奉惖某掷m(xù)增長，繼續(xù)發(fā)力茶品類市場，這難免不讓康師傅高度“警惕”�？祹煾涤兄鴱�(qiáng)烈的動(dòng)機(jī)希望與百事可樂合作意愿，形成品類組合與可口可樂抗衡�？祹煾档牟煊X、動(dòng)機(jī)和能力成就了這次交易，這或許是對(duì)之前可口可樂的競爭性行動(dòng)的一次讓行業(yè)都難于預(yù)測的競爭性響應(yīng)。
如今，康師傅、百事可樂合并之后的產(chǎn)量超過了可口可樂，未來飲料行業(yè)的競爭充滿更多的變數(shù)，競爭關(guān)系更為復(fù)雜�？煽诳蓸分鳡I業(yè)務(wù)（碳酸飲料）與百事可樂的競爭對(duì)立關(guān)系，如今演變?yōu)榭煽诳蓸饭九c康百飲料公司的競爭對(duì)立關(guān)系；曾經(jīng)統(tǒng)一飲料與康師傅飲品的競爭關(guān)系也將不復(fù)存在。統(tǒng)一飲料也不再會(huì)被康師傅（康百）視為直接競爭對(duì)手。
由以上案例可以看出，動(dòng)態(tài)性與相對(duì)性是動(dòng)態(tài)競爭的本質(zhì)。市場共同性和資源相似性是識(shí)別主要競爭對(duì)抗關(guān)系的核心。
競爭關(guān)系與商業(yè)生態(tài)環(huán)境變化
幾年前，我們一定會(huì)說蘇寧的競爭對(duì)手是國美，但是時(shí)至今日，蘇寧更加關(guān)注京東的營銷活動(dòng)，競爭對(duì)手變成了京東。
今年上半年格力董明珠與小米雷軍的十億“賭局”，引起人們對(duì)跨界競爭話題的關(guān)注和討論。一些人認(rèn)為，小米的粉絲不僅僅是消費(fèi)者，也是價(jià)值的創(chuàng)造者。小米創(chuàng)建了一個(gè)平臺(tái)，“粉絲”可以定制各種電器，手機(jī)只是一個(gè)成功的“試點(diǎn)”，下一個(gè)對(duì)傳統(tǒng)家電行業(yè)的顛覆或許不久就會(huì)發(fā)生。
另一個(gè)案例是順豐便利店，我們暫且不去考量其當(dāng)下的經(jīng)營利潤，單純從行業(yè)的角度，它的誕生沒有引起同行便利連鎖企業(yè)關(guān)注，卻引起電商的討論焦點(diǎn)，顯然順豐便利店與電商在市場共同性和資源相似性方面有著更多的重疊，更重要一點(diǎn)是順豐便利店解決了電商發(fā)展的瓶頸－－“最后一公里”，即服務(wù)和物流成本問題，或許不久當(dāng)下的“電商模式”會(huì)被重新定義為“傳統(tǒng)的電商模式”，行業(yè)的整合和顛覆周期將變得更短期。
銀泰百貨與淘寶合作也將重新定義傳統(tǒng)的百貨零售業(yè)競爭模式，過往與銀泰百貨在市場共同性和資源相似性上接近的競爭對(duì)手也會(huì)因?yàn)檫@次跨界合作變得競爭不對(duì)稱。
類似基于商業(yè)生態(tài)環(huán)境變化而進(jìn)行跨界合作的企業(yè)，未來將會(huì)更多，效應(yīng)也在不斷的放大。
競爭雙方的關(guān)系變化，不僅僅是對(duì)立雙方的變化；商業(yè)生態(tài)環(huán)境發(fā)生變化同樣也影響著競爭關(guān)系的變化和競爭優(yōu)勢的建立。當(dāng)下這種變化其速度之快，是以往前所未有的。因此，企業(yè)要注重商業(yè)生態(tài)環(huán)境中各個(gè)企業(yè)所處行業(yè)的變化，注重消費(fèi)者核心價(jià)值和消費(fèi)行為的變化，如果企業(yè)還處在“看不見”、“看不懂”和“看不起”的狀態(tài)，被淘汰出局的也就在所難免。
動(dòng)態(tài)競爭的戰(zhàn)略思維
上個(gè)世紀(jì)40年代，美國有不到20%的企業(yè)制定競爭戰(zhàn)略，到了70年代幾乎100%的企業(yè)制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)進(jìn)入“戰(zhàn)略制勝”時(shí)代。
改革開放以來，在中國國有企業(yè)、民營企業(yè)與外資企業(yè)競爭的過程中，“戰(zhàn)略管理”越來越受到重視，也曾一度“遍地開花”。
各種管理思維模式和管理工具基于不同的理論體系，在不同的行業(yè)、市場層出不窮。比如，企業(yè)和咨詢公司常用的戰(zhàn)略思維和管理工具，就有邁克爾•波特五力分析模型、波士頓矩陣模型、SWOT分析模型、麥肯錫7s模型、平衡計(jì)分卡等。
但現(xiàn)實(shí)復(fù)雜、動(dòng)態(tài)和越來越不確定的市場環(huán)境，給企業(yè)高管的打擊是遵循這些理論、工具制定的企業(yè)戰(zhàn)略，包括戰(zhàn)略定位、戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略實(shí)施、資源和組織配置等制定的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略越來越受到挑戰(zhàn)，核心競爭力和長期可持續(xù)發(fā)展的商業(yè)模式也往往成為企業(yè)的“一廂情愿”，甚至成為一種“公共戰(zhàn)略”，即A企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃換個(gè)名稱，就成了B企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃。這種“公共戰(zhàn)略”無法幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)預(yù)期的戰(zhàn)略目標(biāo)，也無法幫助企業(yè)形成競爭優(yōu)勢，最終“戰(zhàn)略管理”淪為“紙上談兵”。
6月底，國際管理學(xué)會(huì)終身院士暨前主席、策略管理協(xié)會(huì)終身院士陳明哲教授，應(yīng)邀到上海給夏商全球領(lǐng)袖項(xiàng)目授課。陳明哲是美國弗吉尼亞大學(xué)達(dá)頓商學(xué)院講座教授，全球著名企業(yè)策略專家、動(dòng)態(tài)競爭理論創(chuàng)始人，他二十多年潛心研究，基于中西策略思維創(chuàng)建動(dòng)態(tài)競爭戰(zhàn)略思維和策略管理模型，以企業(yè)競爭本質(zhì)為核心進(jìn)行動(dòng)態(tài)性和相對(duì)性研究。陳明哲教授的研究成果是：通過一對(duì)一或一對(duì)多的競爭者之間的行動(dòng)和響應(yīng)，建立企業(yè)識(shí)別真正競爭對(duì)手的模型（MC-RS模型），同時(shí)建立有效判斷競爭對(duì)手響應(yīng)驅(qū)動(dòng)因素模型（AMC模型），幫助企業(yè)研究、制定競爭策略。
相對(duì)于傳統(tǒng)的靜態(tài)的戰(zhàn)略模型，陳明哲教授的動(dòng)態(tài)競爭理論和模型，可以幫助企業(yè)提高競爭策略的有效性、財(cái)務(wù)投入的有效性和經(jīng)營管理水平，讓企業(yè)在動(dòng)態(tài)的市場環(huán)境中勝出。
動(dòng)態(tài)競爭戰(zhàn)略思維及策略管理工具更像是“私有戰(zhàn)略”，是企業(yè)通過自己的市場競爭活動(dòng)，在分析競爭對(duì)手的過程中，通過持續(xù)的跟蹤競爭性行動(dòng)或響應(yīng)的過程，發(fā)現(xiàn)降低競爭性響應(yīng)的途徑，避免激烈的直面沖突形成你死我活的局面，是更為“理性”的競爭策略。是企業(yè)通過實(shí)戰(zhàn)、積累的專屬隱性知識(shí)，這樣的企業(yè)“私有戰(zhàn)略”，不是外部人可以簡單定義和描述的。也正是這一點(diǎn)，構(gòu)成了動(dòng)態(tài)競爭理論與傳統(tǒng)靜態(tài)競爭理論最大的差異。
當(dāng)然，在運(yùn)用管理工具的過程中，企業(yè)要對(duì)市場競爭活動(dòng)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，找出規(guī)律，不斷放大企業(yè)隱性知識(shí)的價(jià)值，以已經(jīng)表明的市場現(xiàn)象作為企業(yè)決策的依據(jù)。
陳明哲教授理論研究及創(chuàng)建的策略管理工具主要包括：DR（dynamic-relativity），動(dòng)態(tài)性和相對(duì)性；MC-RS（Market Commonality-Resource Similarity ），市場共同性和資源相似性；AMC（Awareness、Motivation、Capability），察覺、動(dòng)機(jī)和能力；AR-RA（Action-Reaction / Reaction-Action ），行動(dòng)-響應(yīng)/ 響應(yīng)-行動(dòng)；CSE（Culture-Strategy-Execution），文化-戰(zhàn)略-執(zhí)行。
從一系列商戰(zhàn)透視競爭的本質(zhì)，我們不可忽略兩個(gè)關(guān)鍵詞：競爭的動(dòng)態(tài)性和相對(duì)性。研究競爭關(guān)系一定不要忽視競爭對(duì)手之間的戰(zhàn)略互動(dòng)（競爭性行動(dòng)和響應(yīng)）；一定不要忽視商業(yè)生態(tài)變化趨勢對(duì)產(chǎn)業(yè)（企業(yè)）潛在競爭優(yōu)勢的影響。只有通過市場共同性和資源性相似性分析模型，識(shí)別競爭不對(duì)稱，才能構(gòu)建有效的競爭策略和財(cái)務(wù)投入機(jī)制。否則，慣性的競爭性行動(dòng)非但不能夠有效地達(dá)到競爭效果，反而在競爭強(qiáng)度比較高的市場上激起更為激烈的市場競爭。特別是對(duì)于行業(yè)或區(qū)域領(lǐng)導(dǎo)者，對(duì)此更要高度重視和關(guān)注。
