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挖掘企業(yè)存在的源動力

發(fā)布:2014-7-14 14:46:34  來源: 慧聰網(wǎng) [字體: ]

三鹿奶粉事件之后,“企業(yè)使命”成為中國的一個熱詞。其實(shí),研究企業(yè)的第一個最基本的問題就是:企業(yè)為什么而存在?對于這個問題,很多人都會脫口而出:企業(yè)是為利潤而存在的?梢钥隙ǖ卣f,這個答案是錯誤的!企業(yè)的戰(zhàn)略迷茫、文化漠視、創(chuàng)新疲軟、社會責(zé)任缺失往往就來自這個錯誤的答案。我的答案是:企業(yè)是為一定的使命而存在的。

    第一,企業(yè)是為實(shí)現(xiàn)其使命而存在;第二,有使命感的企業(yè)與無使命感的企業(yè)有天壤之別;第三,“使命管理”的本質(zhì)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)使命與經(jīng)營實(shí)踐的統(tǒng)一。但是“使命管理”在中國還是個前瞻性的企業(yè)戰(zhàn)略課題,較少被人提及。

    1、如何確立企業(yè)的使命?

    討論企業(yè)文化離不開使命,但人們常犯以下錯誤:一是沒有企業(yè)所從事的產(chǎn)業(yè)特征,如“振興民族產(chǎn)業(yè)”,大家無從知道你是干什么的。二是以遠(yuǎn)大目標(biāo)替代使命,如“世界500強(qiáng)”、“行業(yè)老大”等,無法引起員工、特別是顧客或社會的共鳴。

    那些能夠持續(xù)成功的公司,都保持著穩(wěn)定不變的核心目的和使命,盡管它們的經(jīng)營行為總是不斷地適應(yīng)著變化的外部世界。這種在不斷發(fā)展的過程中保持其核心不變的動力,正是使一些公司成為精英企業(yè)的原因。

    卓越的企業(yè)在這方面領(lǐng)悟得很早,理解得也非常之深,明確地知道企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營活動、制度流程方面的變化,并不意味著失去使命的指引。諸如沃爾瑪?shù)氖姑牵鹤屍胀ɡ习傩召I到富人用的東西。秉承這一理念,使這家由鄉(xiāng)村雜貨店起家的公司迅速成為今天全球最大的零售業(yè)巨頭,沃爾瑪每到一個城市,就會把當(dāng)?shù)厣唐返钠骄鶅r格降低10%以上,充分地實(shí)現(xiàn)其追求的使命。

    作為企業(yè)開天辟地的第一個問題,使命回答了“我是誰、我為誰”的本源性問題。使命是企業(yè)存在的價值,是支持企業(yè)活下去的理由、責(zé)任和意義,是對“我們的企業(yè)能給別人帶來什么”的哲思。

    這個使命是怎么來的呢?就是在企業(yè)誕生之日起就注定的,是在公司創(chuàng)辦以前就確定下來的。使命像顆種子,決定著這個企業(yè)將如何成長、開花、結(jié)果。一個企業(yè)在其成立之初,即面臨著諸多選擇。為什么選擇這個行業(yè),而放棄那個行業(yè)?為什么選擇這個項(xiàng)目,而拒絕那個業(yè)務(wù)?這個思考,將決定著這個組織的命運(yùn)。而這個選擇的過程,就是給企業(yè)立“命”的過程。

    【案例】

    讓我們分享沃爾瑪這個著名案例。1945年,27歲的山姆·沃爾頓在美國的一個小鎮(zhèn)開設(shè)了第一家雜貨店,并于1962年正式啟用沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)名稱。1970年,沃爾瑪股票在紐約證券交易所掛牌上市。

    對七歲就開始賣報紙、送牛奶的沃爾頓來說,薄利多銷才是商業(yè)成功的不二法門,“天天低價”成為公司經(jīng)營使命的基礎(chǔ)。他的追求是:給普通百姓提供機(jī)會,使他們能買到與富人一樣的東西。為此,他為公司制定了三條準(zhǔn)則:“顧客是上帝”、“尊重每一位員工”和“每天追求卓越”。

    為組織“立命”,就是為組織播種使命,確立使命。

    使命是一個組織的存在理由。組織存在的理由有很多,如賺取利潤、貢獻(xiàn)社會、培養(yǎng)員工、滿意需要、弘揚(yáng)文化等等;但企業(yè)存在的最核心理由只有一個,它是企業(yè)對社會提供的產(chǎn)品或服務(wù)的一種抽象描述,是解決企業(yè)存在的根本動機(jī)的問題。

    所有的組織都必須很負(fù)責(zé)地思索,我這個企業(yè)為什么建立起來,這個企業(yè)建立起來以后怎樣運(yùn)作,這個企業(yè)憑什么來決定我做什么和不做什么,一個企業(yè)家做什么事情比怎么做更重要。偉大的使命一旦出現(xiàn),大家就會舍棄瑣碎的事。如果一個組織沒有使命,那么它只能知道自己在“做什么”、“何時做”,而不知道“為什么做”,這將永遠(yuǎn)不能取得應(yīng)有的績效,發(fā)揮不出組織的最大潛能。

    1989年,沃爾頓被診斷出患有骨髓癌,當(dāng)年公司銷售額為243億美元,而主要競爭對手凱馬特的年銷售額為284億美元。1990年,他做出了沃爾瑪10年發(fā)展規(guī)劃:到2000年,公司的銷售額將達(dá)到1290億美元,成為世界上最有實(shí)力的零售商。

    上世紀(jì)90年代,沃爾瑪增長勢頭非常強(qiáng)勁,平均增長率遠(yuǎn)高于凱馬特。2000年,沃爾瑪銷售額達(dá)到2000億美元,列《財(cái)富》雜志全球500強(qiáng)排行榜第二位,次年又躍升為第一位。創(chuàng)始人沃爾頓的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)了,可他在1992年便離開了人世。

    要注意,支持沃爾頓的成功關(guān)鍵,不在于他提出了10年發(fā)展規(guī)劃,而在于其使命的樸實(shí)與偉大:使普通百姓能買到與富人一樣的東西!

    卓越的管理者都在使命導(dǎo)向之中不斷改造自己,一直保持著優(yōu)異的長期效益。人類與動物最大的不同,是人類做任何事情都要給自己找到一個理由,當(dāng)這種理由足夠充分時,人們可以為之赴湯蹈火,在所不惜。但當(dāng)人們覺得自己所做的事情不合情、不合理時,即便給黃金萬兩,也視為糞土。使命是一個人內(nèi)在激勵的重要因素。優(yōu)秀的人不是為錢而活著,而是為了某一種抱負(fù)、使命。

    還應(yīng)注意,沃爾瑪?shù)氖姑鼰o疑能夠最大限度地實(shí)現(xiàn)與客戶分享、并鼓舞人心,同時也能分解出可以落地執(zhí)行的“天天低價”策略及“三大準(zhǔn)則”。

    我們知道,達(dá)到這一理想狀態(tài)的主體絕非企業(yè)本身,而是你服務(wù)的客戶或奉獻(xiàn)的社會!也就是說,使命是你與客戶或社會共同分享、后者認(rèn)同或享有的,絕非企業(yè)或企業(yè)家自己找樂的。

    麥當(dāng)勞把大區(qū)銷售經(jīng)理的辦公桌撤了,然后給他一輛車,并告訴他:“你的結(jié)果是在客戶那兒產(chǎn)生的,而不是坐在辦公室里產(chǎn)生的”,很樸實(shí)地一句話,說明了一個深刻的道理:企業(yè)之所以存在是為客戶提供產(chǎn)品和服務(wù),而不僅僅是為員工、管理者提供工作。學(xué)校之所以存在不是為老師,而是為教書育人。醫(yī)院之所以存在不是給醫(yī)生找一份工作,是因?yàn)榫人婪鰝,但是病人是你的員工嗎?完全是你組織外部的成員。

    所以,一個企業(yè)的使命,在于其為這個世界做出什么樣的貢獻(xiàn),其存在的意義是為其外部成員提供什么樣的價值。命由己造,相由心生。

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