李志林：高端專注的特色型企業(yè)更適應未來的商業(yè)環(huán)境

　　5月30日，佛山市江西商會第六期半月談活動在簡一總部舉辦，三十余江西籍企業(yè)家出席活動。李志林作為主講人詳細講解了自己對企業(yè)經(jīng)營問題的思考及看法。

　　李志林是陶瓷行業(yè)知名企業(yè)家，系大理石瓷磚的開創(chuàng)者，有著“大理石瓷磚之父”、“陶瓷行業(yè)喬布斯”、“陶瓷行業(yè)蔡李佛”等諸多稱號。

　　他認為，在競爭激烈的行業(yè)，未來的企業(yè)經(jīng)營最好是聚焦在某一部分人身上，并把它做到極致;從品牌或產(chǎn)品定位上來說，最好是選擇高檔產(chǎn)品，或者采取高價策略;具體落實到產(chǎn)品的時候，要跟競爭對手錯開，突出差異化和特色;同時，不要輕易的進行多元化發(fā)展，永遠記住企業(yè)生存的目標原點。

　　這實際上亦為簡一的經(jīng)營法則，這些“逆向思維策略”在簡一身上得到了實踐與檢驗，并造就了簡一的成功，使其成為陶業(yè)“黑馬”，及陶業(yè)近年來最經(jīng)典的品牌操作成功案例之一。

　　本次所談的主題，是關于五個企業(yè)經(jīng)營問題的思考。

　　基于此出發(fā)點，首先我們有必要了解當前和未來企業(yè)所身處的經(jīng)濟環(huán)境和發(fā)展背景——現(xiàn)在各行各業(yè)都面臨著產(chǎn)能過剩的問題，市場競爭愈加激烈;在中國經(jīng)濟飛速發(fā)展時期，會存在很多的賺錢機會，但是當前的中國經(jīng)濟正處于轉型期，GDP增長“七上八下”，這意味著，今后賺錢的機會越來越少，換句話說，以后找到市場藍海會很困難，而且就算找到了，也會很快變成紅海。

　　其次，生意門檻越來越高，因為消費者的要求越來越高，我們在企業(yè)經(jīng)營過程中投入的成本和精力將越來越大，但收益會越來越小、越來越慢。未來在市場競爭中留下的都是高手，因為“優(yōu)勝劣汰”，低水平的早就死了。

　　溫馨提示：

　　經(jīng)營無定式，任何成功的經(jīng)營策略都不能照搬。我的觀點并不適合很多公司，也可能是不正確的，所以本次內容僅供參考——李志林

　　思考一: 生意模式

　　第一種：高中低全殺——做所有人的生意

　　有生意就做，做所有人的生意，這是很習慣性的思維。其實，在我們周邊，很多的廠家、代理商都是這樣做的。普遍的思維觀點是，做所有人的生意，才能有效提升銷售額，才能更好的盈利。

　　但事實結果并非如此，早期有很多機會的時候，可能會很有效，不過越到最后，這種模式的問題就會越暴露，你會發(fā)現(xiàn)無論哪個層次的客戶好像都不太精。我曾經(jīng)跟我的很多客戶說過：“不要去試著親吻世界上所有漂亮的姑娘，否則你將會失去愛情。”

　　管理大師德魯克曾說，“如果你不能在30秒之內說出自己是什么，那你就真的什么都不是了”。意思是說，你不能做太多的東西，讓消費者混淆。

　　這種模式還會給你帶來經(jīng)營的分散、資金的分散，從經(jīng)濟學角度來講，你的機會成本會很高，而你的邊際效益會很低。當然“通吃模式”在落后地區(qū)還有市場，因為它的機會比較多，但從大的環(huán)境來講，這種機會越來越少了，所以我建議大家要小心采用這種模式。

　　第二種：定位一個檔次的客戶——做幾個行業(yè)

　　采用這種模式的企業(yè)也很多，因為它在幾個行業(yè)的客戶群體是相同的。

　　舉個例子，SONY有多少款產(chǎn)品?可能大家都說不清楚。蘋果呢?手機、電腦、平板、播放器、電視，它的下一個方向是智能家居，無論那一款產(chǎn)品都很相近，都是以互聯(lián)網(wǎng)為基點。其實，認真去觀察一些世界性公司，有兩個代表——日本公司和美國公司的模式是不一樣，SONY就是典型的日本公司代表，定位一個檔次，囊括所有產(chǎn)品，蘋果、微軟就是典型的美國公司的代表，定位一個點，把它做到最大，所以形成了日本的公司大而全，美國的公司大而精。

　　定位一個檔次的客戶，做幾個行業(yè)。我們中國也有很多企業(yè)采用這種模式，為什么用這種模式開始會做得非常大，到后面會越來越有問題呢?這種模式在競爭不激烈的情況下，短期是有機會的，會有很大的生存和盈利空間，但是現(xiàn)在整個國家的經(jīng)濟都在轉型，以前采用這種模式的，現(xiàn)在都會很艱難。

　　第三種：定位一個檔次，聚焦一個行業(yè)——只做一種產(chǎn)品

　　看到這種模式，可能很多人的第一反應是：客戶群太小，生意做不大、賺小錢。

　　以格力為例，它現(xiàn)在的年產(chǎn)值是1200億元，到現(xiàn)在做到這么大了才開始跨行做冰箱，而且這個跨行跨得很小，因為冰箱和空調的核心技術一樣。再看萬科，它在房地產(chǎn)市場瘋狂的十余年時間，一直堅持做房地產(chǎn)，現(xiàn)在是國內第一大地產(chǎn)公司。

　　所以，定位一個檔次，只做一種產(chǎn)品，市場不一定就小。可口可樂、寶潔、通用電氣、IBM、蘋果、LV等都是很典型的案例，且這些企業(yè)的凈利潤都很高。

　　所以我的看法：

　　第一種，今天沒有生長的土壤——不可為(今天生產(chǎn)的環(huán)境越來越差，土地越來貧瘠)。

　　第二種，要看情況做，但不能多——要確保每個都領先(盡量不要跨得太多，不要去多元化)。

　　第三種，是未來企業(yè)發(fā)展的主流方向，尤其是小公司，當然這種模式看起來不會很風光，做起來需要慢慢成長，格力臥薪嘗膽多年才有今天的成就。

　　這是我對生意模式的看法，可能不一定正確。

　　思考二: 走高價路線，還是走低價路線?

　　正常情況下，我們在碰到競爭的時候首先會想到，靠價格戰(zhàn)吸引客戶，因為客戶在大部分情況下都會覺得你的東西太貴，所以我們很容易用價格去吸引客戶、拉動銷售。這種方式一定有效果，但不可能長期有效。

　　有一個現(xiàn)象，在市場競爭過程中，往往是高價打敗低價。比如LV包，3萬塊錢一個，很多人跑到香港排隊買，但300塊錢的包會有人排隊買嗎?而且生產(chǎn)300塊錢包的企業(yè)做得很大嗎?這背后就說明一個問題：價格不一定是很有效的利刃，不一定能解決一切問題。

　　因為被低價吸引的消費者，一定容易被其他低價所誘惑。對消費者來說，往往低價就等于“低質”，消費者思考模式是“一分價錢一分貨”，而不是“一分貨一分價錢”，東西越貴他就會覺得越好，便宜他會認為便宜沒好貨，因為有時候對于一個東西好不好，他無法判斷，只能通過價格去判斷，往往高價的東西，會被消費者認為就是好東西。

　　經(jīng)過相關調查，市場活躍度比價格更容易引起消費者的關注——95%的客戶會關注你的市場活躍度，而不是關心價格，只有極小部分客戶真正是關心你的價格。營銷大師科特勒說過，“推銷是通過價格把產(chǎn)品賣出去，營銷是通過產(chǎn)品把價格賣出去。”

　　當然，高價必須要有高價的理由：你的產(chǎn)品和服務要讓消費者覺得物有所值，最好是物超所值。但問題又來了，消費者總是和我們談價錢，這里又有個思考模式的問題，消費者總是“用價值來思考，用價格來說話”。

　　思考三: 做“更好產(chǎn)品”，還是做“差異化產(chǎn)品”?

　　正常思維下，把產(chǎn)品做得比對手更好，會更好賣，但是在現(xiàn)實生活中，差的產(chǎn)品肯定不好賣，“更好的產(chǎn)品”不一定更好賣。

　　“質量”是命根子，只是在競爭過程中，會面臨一個較大的問題，因為消費者對很多產(chǎn)品并了解，他不會無限度地去比較，往往只會比較少數(shù)幾個方面，比如一輛汽車，我們作為消費者，真正了解它的性能嗎?

　　消費者不會在一個品類中將產(chǎn)品一一比較，事實上，消費者在購買商品時比較的概率很低(往往只是在同類中平均比較3次)。

　　而且競爭到了今天，誰的產(chǎn)品質量都不會太差，而且也很難比較。

　　我再舉個例子，你能在一堆綠葉里面找到最綠的那片葉子嗎?但是如果是找一片紅色的葉子呢?這就是一種思維模式的問題，當你的產(chǎn)品差異化很明顯的時候，很容易被人從一個群體里找到，當然前提條件是你的產(chǎn)品質量足夠的好。

　　戴爾電腦一定比IBM更好嗎?不一定!而是采取了不同的銷售模式(直銷)，而成為電腦銷售的領先品牌。

　　在商業(yè)歷史中，幾乎沒有一個第二品牌的公司因為“更好”而超越同一市場的領先者;“更好”從來都不會奏效。

　　另外，當企業(yè)做大，你在某一方面比對手做得更好，并開始影響他的時候，他一定會強制反擊，想方設法將差距補上。所以“更好產(chǎn)品”是一個武器，但不能成為核心武器，就是這個道理。

　　“更好產(chǎn)品”的困境

　　如果你是最早進入市場并成為領先者的品牌，消費者往往認為你的產(chǎn)品更好(即使不一定比跟進者更好)。

　　如果你是跟進者，又不是領先品牌，消費者就會認為，你不會有更好的產(chǎn)品(即使你的產(chǎn)品更好)。

　　有時候消費者的習慣比較奇怪。我打個比方，“更好產(chǎn)品”就像死刑犯，認罪要死，不認罪毫無意義，也要死。處境很尷尬。

　　當然某些品類中，更好的產(chǎn)品會勝利，比如超市的農產(chǎn)品(易于比較，品牌力弱)。

　　思考四: 多元化發(fā)展，還是單元化發(fā)展?

　　首先，我不是否定多元化發(fā)展，它本身也沒有問題，而且現(xiàn)在成功的企業(yè)絕大多數(shù)都是多元化發(fā)展。

　　普遍思維是：雞蛋放在幾個籃子里，抗風險，東方不亮西方亮。在一定情況下，這種思維是沒錯的，而且很多時候，生意做大了，總得做點其它的。如我們行業(yè)的很多大佬，基本上都有涉足房地產(chǎn)——這是很好的賺錢機會，為什么不做呢?而且看起來還沒風險。

　　結果會出現(xiàn)另外一種情況：生意越來越大，項目越來越多，或者說公司越來越多，涉及行業(yè)越來越廣，但是隨著生意越來越難，增長乏力、利潤越來越薄。這里有個典型的例子——海爾，利潤像刀片一樣薄，又是做藥產(chǎn)、又是搞餐飲。

　　終極競爭狀態(tài)下，通常是兩匹馬在賽跑，但我們中國的很多行業(yè)還沒達到這種程度，所以還看不到，不過有些行業(yè)已經(jīng)很明顯了。比如家居賣場，紅星第一、居然第二;電器賣場，蘇寧和國美;可樂市場兩匹馬：百事和可口;西式快餐，肯德基和麥當勞。

　　全世界的規(guī)律：行業(yè)前三名的銷售比例往往是4：2：1。而且在商業(yè)領域往往“多就是少、少就是多”。比如一個品牌，你代表的東西太多了，實際上消費者什么也沒記住，如果你代表了一樣東西，好像一樣東西很少，但是所有人都知道你代表的是什么，其實就是很多了。比如格力，它就代表著空調，它能做到1200個億。但是海爾代表什么呢?說不清楚。

　　再比如，早些年空調市場的老大“春蘭空調”，它做到十幾個億的時候，格力才幾個億，現(xiàn)在它沒了，期間它跑去做汽車、做電腦，多元化發(fā)展，后來“多就變成了少”。

　　實際上，從經(jīng)營角度來說，多數(shù)企業(yè)并不適合多元化發(fā)展，而應該聚焦，尤其是小企業(yè)。

　　有一個很簡單的道理：一個籃子都看不好，如何看更多籃子?何不把這個籃子看好，做行業(yè)的前三名，而且風險還很低。

　　當然，我不是說多元化不好，但有條件：只有第一業(yè)務很穩(wěn)定的時候，才能有資格去考慮第二業(yè)務;確保新進入的業(yè)務在未來能進入行業(yè)前列，最好是前二;第二業(yè)務在資金、品牌、管理等方面不能影響第一業(yè)務的發(fā)展。

　　思考五: 企業(yè)的終極目標是為了賺錢嗎?

　　某臺灣管理大師說：企業(yè)不賺錢是犯罪。在商言商，商業(yè)的本質就是盈利。

　　管理大師德魯克說：一、企業(yè)存在的目的不是為了賺錢(認同嗎?不認同!)二、企業(yè)存在的終極目的是實實在在為消費者解決一個問題，或提供一項價值(有點認同)。三、企業(yè)盈利是消費者對你產(chǎn)品和服務的認可和回報(非常認同)。

　　這個例子的意思是，要跳出生意做生意，不能總盯著客戶的錢包，而是要注意他們的需求，當你站在消費者角度，幫他實實在在解決問題的時候，他一定會回報你。

　　我們做企業(yè)的目的是為了掙錢，但是千萬不能因為掙錢而掙錢，因為世界上從來沒有一家公司，從一開始就是為了賺錢，而得到很大的發(fā)展和持續(xù)成功的。

　　通過對全球能夠長遠發(fā)展的企業(yè)的研究，我發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)都有兩個共同特性：一、老板不愛錢，對錢不敏感;二、它做事情的最終目的不是為了去掙錢，而是把事情做好。

　　所以，成功從來不是輕而易舉的事情，總會有很多的波折和困難，在取得初步成功后，一定要回到企業(yè)自身價值的原點，實實在在為客戶服務，為消費者提供價值。

　　如果你將消費者當傻瓜，消費者一定把你當傻瓜，因為他會用腳來投票。