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領(lǐng)導選人、用人、管人的技巧

發(fā)布:2014-1-27 10:08:00  來源: 管理人網(wǎng) [字體: ]
 譚小芳老師了解到,在《將苑—知人性》中,諸葛亮提出了七種考察人才的方法:通過考察對是非之事的處理來看其志向;通過辯論詰難來考察其應變能力;通過討計觀察其見識;通過告訴他禍難觀察其是否勇敢;通過讓其喝醉來考察本性;通過誘之以利看其是否廉潔;通過與其相約看是否守信。除了個人品質(zhì)外,諸葛亮還提出因職能和特長而選拔人才,這一點也和現(xiàn)代企業(yè)的人才招聘不謀而合。   近段時間,譚小芳老師為多家私企做管理咨詢和培訓的過程中發(fā)現(xiàn)存在著大量的不稱職者,因人設崗的情況十分嚴重,"人才"的選拔也不是依據(jù)人的能力,而是依據(jù)其與領(lǐng)導的親疏遠近,只有"親才"才是"人才",它們不重視對人的培養(yǎng),真正的人才也很難得到信任與重用,由此導致組織發(fā)展日益侏儒化。   其實,辯證地看--對于民營企業(yè)而言,規(guī)模不大時,任人唯親甚至還可以起到穩(wěn)定組織、高昂士氣的作用。但是,企業(yè)做到相當規(guī)模時,很多牽涉到組織運營才智方面的事情,需要專業(yè)人士去處理。一旦由于任人唯親所至,一些重要的崗位,尤其是關(guān)乎企業(yè)存亡大計的特殊崗位,被非常不適合于該崗位需資歷的人員占據(jù),勢必會對企業(yè)造成不可彌補的損害。   就拿上周我應福建一家民營醫(yī)院之邀,為其培訓職業(yè)化課程來說,這就是一家由個體診所發(fā)展成的民營醫(yī)院,在規(guī)模上,雖然從"診所"變成了"醫(yī)院",在身份上,也從"醫(yī)生"變成了"院長",但是,在經(jīng)營意識上,依然是小農(nóng)意識,采用的是家族式管理。通過兼并、注資改制的醫(yī)院,同樣是任人唯親,而不是任人唯賢,一些比較重要的工作崗位,比如財務、收銀、采購、行政等,全是"自己人"?吹竭@些情況,我不禁感嘆--任人唯賢而不是任人唯親是民營醫(yī)院必須要轉(zhuǎn)變的思路,沒有人才的醫(yī)院是沒有發(fā)展前途的醫(yī)院,沒有人才的醫(yī)院也是不可能賺錢的醫(yī)院。   我們常?吹矫恳粋行業(yè)最先發(fā)展起來的企業(yè)往往在業(yè)界都會留下“黃埔軍!钡拿烂_@些企業(yè)無不遵循著這樣的軌跡:因得人才而發(fā)展,因發(fā)展人才更多,因利益分配不公,導致人才流失,因人才流失而倒閉。而從中流失的人才不是另起爐灶,就是為他人所用。國內(nèi)企業(yè)想做大做強,能不難嗎?   企業(yè)培訓講師譚小芳認為--如果說私企任人唯親是對"外人"的不信任,那么部分國企的如此做法就純粹是私利了。國營企業(yè)的用人制度普遍都存在著這種現(xiàn)象,正如一句古話:"一朝天子,一朝臣",好象是不建立起自己的一幫"親信"誓不罷休,不把自己的后路鋪好(包括自己子女今后的出處)不放手,他們的思想里想的不是企業(yè)的生產(chǎn),而是各自為政建起為"將來"作后盾的"保障",這種極端自私的行為,危害著整個企業(yè)的發(fā)展!   我們思考一下:同為中國人治下的臺灣企業(yè),為什么只有彈丸之地的臺灣,在國際舞臺叱咤風云的企業(yè)家卻并不少見?因為他們在利益分配和用人觀上已經(jīng)做出了巨大的改變。譚小芳老師聽說——臺灣的老板如果發(fā)現(xiàn)了打工者中的人才,一定想方設法把他收羅旗下,要么給他股份,要么合開一家新公司,讓其負責經(jīng)營,總之,使之成為有力的幫手,而絕不會讓其成為對手。   堅持"任人唯賢",反對"任人唯親"。這是黨按照德才兼?zhèn)涞臉藴蔬x拔干部的基本準則,但是在實施的過程中,往往是做不到這一點。為什么呢?有的領(lǐng)導干部擔心的是自己的高職位,害怕更加有德有才的人,把自己擠下政治舞臺,于是,甚至就產(chǎn)生了一種"排賢"的思想根蒂,而招至身邊的"臣子"并不一定是"賢能之人"。試想想,這種用人制度怎么會不導致本身紅火的企業(yè)慢慢的衰敗呢?   在這里,譚老師與您分享一個案例:王安公司失敗的最重要原因并非它缺乏人力資源--l984年該公司的營業(yè)額高達33億美元,雇有2.48萬名員工,可謂實力雄厚--而是缺乏社會資本,缺乏將公司內(nèi)部員工相互凝聚的社會基礎。受中國傳統(tǒng)文化的影響,王安本人對家族外的美國高層主管不放心,也不信任。因此,當外部競爭環(huán)境發(fā)生變化時,他便把公司大權(quán)交給自己的兒子,而本應繼承權(quán)力的美國經(jīng)理卻遭到了冷落,結(jié)果導致許多有才華的經(jīng)理人在關(guān)鍵時刻離職而去,使公司業(yè)績一敗涂地,到了不可收拾的地步。   眾所周知,中外企業(yè)在選拔接班人的時候都面臨兩難,任人唯親或是任人唯賢、唯能。前者解決忠誠與可靠的問題,關(guān)系企業(yè)的生存;后者解決能力,關(guān)系企業(yè)的未來。對于高層接班人能力是一方面,但不可靠不忠誠也不行,這像個坐標系的兩維,能力和忠誠,要找到平衡點,形成組合才行。我一直認為,對高層領(lǐng)導人不能完全否定任人唯親。親不一定指血緣,還指對文化的認同和秉承,對企業(yè)的忠誠度。選拔領(lǐng)導人要以德為先,以能為基。   紅金龍有一句很知名的廣告語:"思想有多遠,就能走多遠。"CCTV中央三套廣告片中也有一句很經(jīng)典的臺詞:"心有多大,舞臺就有多大。"譚小芳在這里呼吁企業(yè)家們給人才們一個舞臺,他們會還你一個精彩!以下是領(lǐng)導者應該掌握的一些管人用人原則,作為工作中參考。   一、精神激勵與物質(zhì)獎勵相結(jié)合   要建立維護一支具有戰(zhàn)斗力的銷售團隊,高額的物質(zhì)獎勵是必要的!   二、管理制度與企業(yè)文化相協(xié)調(diào)   良好的團隊一方面要靠規(guī)章制度,一方面要靠團隊文化。一手軟一手硬,對高素質(zhì)成員的銷售團隊來說,團隊文化這個軟性的東西更重要。   三、大是大非英明小過小錯糊涂   領(lǐng)導者聰明一點好,還是糊涂一點好?是親力親為好,還是無為而治好?譚老師建議:領(lǐng)導者應該在大是大非問題上保持清醒,而在小過小錯上盡量睜只眼閉只眼。人太廉則無友,水太清則無魚!   四、平等對待與個性化管理同步   領(lǐng)導者在人格上要對每一個成員平等相待,同時根據(jù)每個人特點進行個性化管理。   五、恩威并施寬嚴相濟賞罰并重   領(lǐng)導者應該雖嚴格要求但不是求全責備,雖寬仁大度但不是放任自流。   六、維護威信與有錯就改相統(tǒng)一   領(lǐng)導者要維護威信,說出的話,做出的決定,絕對要兌現(xiàn)承諾,不能朝令夕改,出爾反爾。   七、知人善任在先用人不疑在后   選拔合適而優(yōu)秀的人才不易,敢于放權(quán)任用更難。在選拔之前盡量睜大眼睛,特別是要通過科學嚴謹?shù)某绦驅(qū)訉舆x拔淘汰,不要完全憑感覺靠直觀。   八、強調(diào)結(jié)果也要同時注重過程   銷售工作強調(diào)結(jié)果,為了好的結(jié)果一定要有好的過程。領(lǐng)導者應該重視過程管理,不要像守株待兔一樣盲目等待好結(jié)果。   九、鼓勵競爭同時維護整體平衡   團隊管理不能追求一團和氣,為了和諧而和諧。最關(guān)鍵的就是要做到公平、公正、公開,特別是在政策支持上要合理,根據(jù)能力而不是根據(jù)親疏來區(qū)別對待。   十、注重業(yè)績實效但不急功近利   銷售工作講究業(yè)績,團隊管理注重實效,但一切要從實際出發(fā),不能好高騖遠,急功近利。   最后,譚老師強調(diào):領(lǐng)導與員工雙方需要互相理解磨合,同時也要記住嚴師出高徒,只有嚴格要求,加上恰當?shù)闹笇,才能真正培養(yǎng)出好團隊。
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