隨著市場競爭的日趨激烈，顧客的戰(zhàn)略意義越來越得到企業(yè)管理者的重視�，F(xiàn)代意義的“以顧客中心”也早已從“滿足顧客需求”發(fā)展到了涵蓋品牌、服務(wù)、廣告、公關(guān)、企業(yè)文化以及業(yè)務(wù)流程重組等每一個企業(yè)經(jīng)營活動的神經(jīng)。無庸置疑，“顧客是上帝”的企業(yè)理念對于提高中國企業(yè)營銷水平曾經(jīng)起到了一定的積極意義。但是，如果不能真正把握甚至是誤解“顧客是上帝”這句話的真正含義，相反對于企業(yè)卻是一件有害的事情。
上帝不會無禮
如果以“顧客是上帝”的理念要求企業(yè)員工以顧客為尊，為顧客提供更為優(yōu)質(zhì)的服務(wù)當(dāng)然無可厚非。“上帝”理應(yīng)得到足夠的尊重與禮待，但尊重和禮貌都是雙方的，顧客也要“顧德”，不能違背起碼的相互平等、相互尊重的原則才好。遺憾的是，很多企業(yè)以“顧客是上帝”為由要求企業(yè)員工迎合甚至滿足顧客所有的要求則未必妥當(dāng)。因為上帝不會無禮，而顧客卻經(jīng)常發(fā)生“無禮”的錯誤。
《現(xiàn)代快報》就曾轉(zhuǎn)載了這樣一條新聞：一位酒店服務(wù)生在推門送客時，不慎碰到一位顧客的胳膊，服務(wù)生忙不迭賠禮道歉，但這位顧客卻得理不饒人，破口大罵；上海某餐廳在晚間營業(yè)時，由于突然跳閘停電，食客竟趁黑逃單；武漢某商場為顧客備了幾百把“雷鋒傘”，結(jié)果借出去的傘除了一小學(xué)生歸還外，其余的竟有借無還……面對這樣的“上帝”，我們?nèi)绾文軌驁猿?ldquo;顧客永遠(yuǎn)是對的”的原則？面對這樣的顧客，我們又如何能夠“參照第一條”？（服務(wù)理念第一條：顧客永遠(yuǎn)是對的；服務(wù)理念第二：如果顧客有錯，請參照第一條）
另一個更為可笑的例子是，在“顧客是上帝”的理念指導(dǎo)下，湖南某酒店餐飲部的女經(jīng)理竟然總結(jié)出一套“發(fā)嗲服務(wù)法”并授之于麾下的服務(wù)小姐。該女經(jīng)理訓(xùn)示服務(wù)小姐要盡量用眉目和身體語言來招徠挽留顧客，要“零距離”接近顧客，甚至發(fā)生身體接觸，并要求做事、說話都要肉麻，用“發(fā)嗲”招呼顧客，越肉麻客人會越喜歡。試想一下，如果這也算是“顧客是上帝”的話，是不是中國所有的酒店都應(yīng)該再“改進(jìn)改進(jìn)”，以滿足“上帝”更多需求，招攬更多顧客（最好別收費）。
上帝不能被搶奪
“顧客是上帝”在第二次世界大戰(zhàn)以來一直統(tǒng)治著世界營銷史，但如今這看似至高無上的營銷理念似乎將要崩潰了。因為，每一個企業(yè)都不能回避其獲得利潤的本質(zhì)，每一個企業(yè)都在試圖“搶奪上帝”和“征服上帝”。哈佛大學(xué)商學(xué)院教授邁克爾·波特（MichealE.Porter）針對企業(yè)的競爭環(huán)境，提出了著名的波特模型，波特認(rèn)為，企業(yè)最關(guān)心是它所在產(chǎn)業(yè)的競爭強度，而競爭強度又取決于“潛在的競爭者”、“現(xiàn)有的競爭者”、“替代品的生產(chǎn)”、“供應(yīng)者的討價還價的能力”及“購買者的討價還價的能力”這五種基本的競爭力量。顯然，在這五種競爭力量當(dāng)中，“現(xiàn)有的競爭者”、“潛在的競爭者”和“替代品的生產(chǎn)”與企業(yè)競爭的直接結(jié)果顯然就是“搶奪企業(yè)顧客（上帝）”；而“購買者討價還價”背后的直接原因就是“競爭者”或“替代品”能夠提供更高質(zhì)量和更低價格的同類產(chǎn)品。
因此“顧客壓價”實際上間接地轉(zhuǎn)化成了企業(yè)與“現(xiàn)有競爭者”和“潛在競爭者”之間的競爭。企業(yè)一旦面臨顧客的壓價要不屈服于這種壓價，要不將顧客拱手送給自己的競爭者，從而“失去顧客”；表面上，大部分“供應(yīng)者”并不直接搶奪企業(yè)的顧客。
他們只是憑借于自身產(chǎn)品的質(zhì)量和市場優(yōu)勢，通過提高企業(yè)投入的“要素價格”與降低“單位質(zhì)量價值”的能力，從而影響現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力和競爭能力。例如大型的紡織布料供應(yīng)商相對于小型的分散的服裝廠商來說，這種“供應(yīng)方討價還價的能力就十分明顯�；蛘�，某供應(yīng)商的產(chǎn)品具有明顯的質(zhì)量優(yōu)勢，而市場上無法得到這種高質(zhì)量的產(chǎn)品，或者是企業(yè)的“轉(zhuǎn)換成本”相對高于從供應(yīng)商那里獲得的利益，此時的“供應(yīng)者討價還價的能力”尤其突出。
事實上，這種“供應(yīng)者的討價還價能力”同樣轉(zhuǎn)化成了與“現(xiàn)有競爭者”之間的競爭，最終導(dǎo)致對企業(yè)顧客的搶奪。因為只有“競爭者”或“替代品”愿意以更高的價格購買“供應(yīng)者”的產(chǎn)品，這種“討價還價的能力”也才能表現(xiàn)出來。同樣，企業(yè)要不接受“高價”的原料投入生產(chǎn)，降低盈利，要不被“競爭者”獲得這種優(yōu)勢，搶奪更多的顧客。從這個意義上來說，營銷就是戰(zhàn)爭，顧客就是企業(yè)要占領(lǐng)的陣地。所有的企業(yè)競爭聚焦于對上帝（顧客）的搶奪！難道“上帝”也可以被搶奪？
上帝不分三六九等
上帝最平等。然而，顧客天生不平等，天生就有三六九等之分。榮登全球16位頂尖管理大師之列的佩珀斯先生和羅杰斯博士，根據(jù)顧客對于企業(yè)的價值，將顧客劃分為三類：最有價值顧客（MostValuableCus-tomer）、最具增長性顧客（MostGrow-ableCustomer）和負(fù)值顧客（BelowZeroCustomer）。他們的觀點是，企業(yè)應(yīng)當(dāng)視最有價值顧客和最具增長性顧客為“上帝”，而對負(fù)值顧客不但不能視為“上帝”，而且必須最快地拋棄掉。因為負(fù)值顧客給企業(yè)帶來不了任何價值，只會耗用企業(yè)資源。確實如此，據(jù)統(tǒng)計，英國航空公司65%的利潤由35%的顧客創(chuàng)造。俄亥俄州哥倫比亞第一銀行全部的利潤則是由10%的顧客創(chuàng)造，80%的顧客讓銀行賠錢。
“平等待客”是自古以來的經(jīng)商之道。雖然“拋棄九等顧客”的觀點目前并沒有得到企業(yè)界和顧客的普遍的接受。但對企業(yè)來說，與那些為企業(yè)創(chuàng)造了75％—80％利潤的20％—30％的那部分重要顧客建立牢固關(guān)系，則無可厚非，將大部分營銷預(yù)算花在那些只創(chuàng)造公司20％利潤的80％的顧客身上，無疑也是一種浪費或是效率低下。這是一個不容爭論的事實。
事實上，無論是一對一營銷還是顧客關(guān)系管理技術(shù)等現(xiàn)代營銷思想已經(jīng)以一種“顧客分類管理”的方式“不公平”地對待了“三六九等”不同級別的“上帝”：2002年，摩托羅拉中國公司新設(shè)了大客戶部，專為大客戶提供更為周到細(xì)致的服務(wù)；中國聯(lián)通成立客戶關(guān)系管理中心，實施顧客分類管理；中國移動為其80萬月消費1000元以上的客戶贈送精美的《世紀(jì)虹》內(nèi)刊……如果你因為自己是“上帝”而為此憤憤不平，試想一下，如果送一份五元錢的外賣，為了確保準(zhǔn)時送到，還要打的。我們是否需要為這種服務(wù)精神喝彩？
“上帝”不喜歡熱鬧
上帝喜歡熱鬧。禮拜天是上帝最開心的時候，因為這時候上帝的信徒總會集中于教堂贊美上帝。然而，顧客并不是這樣。很多時候顧客需要清靜，需要一些私人空間或者說是需要一個合適的環(huán)境。他們不喜歡被人打擾，更不喜歡多余的“服務(wù)”。曾經(jīng)，我和一位外國朋友在一家菜館用餐，剛一落座便圍上來五六個穿著各種閃光面料服裝啤酒促銷小姐，個個甜美可人。
但他們?yōu)榱藫寠Z有利地形，爭先恐后地介紹啤酒，卻將我的外國朋友擠得差點跌倒，皮鞋也被小姐們踩了個花臉。這樣的“服務(wù)”只考慮自身的利益，根本不管顧客的感受，實在是讓人難以接受和恭維。和朋友一塊兒吃飯本來是件輕松愉快的事，但面對五六個促銷不成功決不罷休的“圍攻者”，讓我們一點興致都沒有了。朋友告訴我說，這種啤酒促銷簡直就是一種騷擾，讓人覺得很不安，在國外飯店里根本沒有這種情況。
員工比“上帝”更重要
“顧客第一”、“顧客至上”的口號我們已經(jīng)喊了很多年。好象從沒有人懷疑過它的科學(xué)性。然而，確實有這樣一家企業(yè)，它放棄了“顧客第一”的原則，倡導(dǎo)的是“員工第一，顧客第二。 ”這就是美國西南航空公司。西南航空公司總裁凱勒認(rèn)為：“如果認(rèn)為‘顧客永遠(yuǎn)是對的’，那就是企業(yè)主對員工最嚴(yán)重的背叛。事實上，顧客經(jīng)常是錯的，我們不歡迎這種顧客。我們寧可寫信奉勸這種顧客改搭其它航空公司的班機(jī)，也不要他們侮辱我們的員工！”
誠然，沒有顧客的存在也就沒有企業(yè)的存在。但從另一方面來說，企業(yè)的員工是顧客的直接接觸者，是向顧客傳遞價值的關(guān)鍵。要想讓顧客感到滿意、得到尊重，企業(yè)必須首先讓自己的員工感到滿意、得到尊重；要想讓顧客得到真誠完美的服務(wù)，企業(yè)必須首先對自己的員工提供真誠而完美的服務(wù)；要想為顧客提供一流品質(zhì)的產(chǎn)品，必須首先將自己員工的素質(zhì)塑造到一流；如果在顧客前面，我們的員工必須矮人一等，必須拋棄自尊，如果我們的員工連起碼的人格尊嚴(yán)都得不到滿足，他們又如何能夠提供出一流的服務(wù)？
事實上，對企業(yè)來說，員工也是顧客，是企業(yè)的“內(nèi)部”顧客。從這個角度來說，“員工第一”理念的提出，非但沒有否定與弱化“顧客至上”，反而是對“顧客至上”的一種更深層次的理解，它準(zhǔn)確地豐富和發(fā)展了“顧客”的內(nèi)涵，使之更具有現(xiàn)代意味。這才是真正的以人為本。面對這樣的尊重和關(guān)愛，西南航空公司的員工能不感動？
上帝不需要互動
上帝從不與信徒對話，更不參與信徒的生活。然而，顧客并不是如此。在信息時代的今天，人們已經(jīng)越來越不能夠滿足于純粹的商品交易，而要求能夠直接與企業(yè)對話，甚至是參與企業(yè)。而互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)更為企業(yè)互動提供了前所未有的機(jī)會和方法，它們賦予了顧客選擇信息、回應(yīng)公司以及與全世界人士談?wù)摴竞推放频哪芰�。微軟公司在推出視�?5時曾出現(xiàn)過一天打來40000個電話的情形；麥當(dāng)勞曾在1996年舉辦了一項頭獎為100萬美元的益智問答比賽，數(shù)天之內(nèi)就有十幾個網(wǎng)站提供比賽的答案，其中的一個網(wǎng)站提供了3500-6000個問題的答案；97年發(fā)生的恒生筆記本電腦事件，因一名用戶的電腦得不到有效的維修而要求網(wǎng)友在網(wǎng)上粘貼其與恒升交涉的經(jīng)歷文章。
結(jié)果，在網(wǎng)上和網(wǎng)下的媒體上，引起軒然大波，事件引起的退貨高達(dá)2451萬元。盡管恒升在以后的法院裁決中勝訴，但卻得了個“贏了官司，輸了聲譽”的下場。這些例子說明，在網(wǎng)絡(luò)時代，由于信息傳播的廣泛性和迅速性，企業(yè)營銷的任何瑕疵都有可能給企業(yè)帶來災(zāi)難性的打擊。特別是高技術(shù)產(chǎn)品在其市場投放初期，由于技術(shù)上的不確定性，面臨著顧客反饋信息、不斷改進(jìn)產(chǎn)品性能的任務(wù)，因而建立與顧客密切的聯(lián)系，傾聽顧客的心聲，加強雙方的交流便顯得尤為重要。
有研究表明，一個品牌的層次與其顧客參與的程度存在著一種正比的關(guān)系。如果企業(yè)品牌在顧客心目中的層次和地位越低，顧客參與企業(yè)的愿望也相對較弱，而如果一個品牌在顧客心目中的層次和地位越高，甚至是認(rèn)為這個品牌關(guān)系到自己的切身利益，那么這個顧客就越愿意參與這個企業(yè)的各種活動，企業(yè)與顧客的關(guān)系越緊密，特別是當(dāng)他們將品牌視為一種精神品牌，這種參與程度可以達(dá)到最高境界。因此，這就要求企業(yè)必須改變以往的單向的灌輸式信息傳播方式，而盡量與顧客進(jìn)行溝通和互動，讓顧客參與其中，才能建立起長期的穩(wěn)定的顧客感情和友誼，從而立于不敗之地。
與其將顧客當(dāng)上帝不如將顧客當(dāng)朋友。
