企業(yè)的發(fā)展已經步入全球化、多樣化和復雜化，如今，許多企業(yè)都在全球范圍內設有多個業(yè)務部門。這樣看來，企業(yè)的勞動力已步入了全球化、多樣化和復雜化也就不足為奇了。如今，一家公司的員工總數(shù)通常能達到一座小城市的規(guī)模，這些員工擁有不同的文化背景和嗜好，并且相對于企業(yè)的需求而言，他們的能力和表現(xiàn)也各不相同。
   
　　盡管存在這些差異，許多公司還是繼續(xù)采用一種一成不變的方法或至少是一種缺乏變化的方法來管理人才。同種方法具有明顯的吸引力。它允許公司實現(xiàn)規(guī)模經濟、簡化流程、促進企業(yè)內的員工流動來發(fā)展領導人和優(yōu)化人員配置以及建立一個能夠在勞動力市場中產生競爭優(yōu)勢的統(tǒng)一雇主品牌。

　　然而，這種一刀切的方法有時卻是弊大于利。“一個公司”的方法隱性地假設所有員工，不論他們的職能、位置或業(yè)務部門，都可以為公司帶來同等價值。這顯然不符合經濟現(xiàn)實。由于不同類型的人才更有可能在不同的時間為公司帶來不同的價值，因此企業(yè)可能需要采用的不同的方法來管理不同的人才。

　　人才細分代表了一種打破一刀切思想的方式。人才細分是一種戰(zhàn)略方法，它可以幫助企業(yè)確定不同的模式，并將不同的人才管理方法應用于不同的模式，以此來更好地將它們的人才模式與盈利模式相搭配。從歷史來看，公司之所以追逐這種方法往往是考慮到它們的高管和銷售團隊。通過更廣泛地細分人才，公司可以將資源從低價值區(qū)域重新分配到高價值區(qū)域，從而推動業(yè)務取得成功。

　　那么您如何細分您企業(yè)中的人才呢？第一步要做的就是明確您的企業(yè)的盈利模式。

　　盈利模式-利潤如何產生

　　盈利模式主要圍繞利潤的來源和動因來介紹利潤如何在商業(yè)實體中產生。即使是在一個業(yè)務范圍內，絕大多數(shù)企業(yè)也都采用多種盈利模式。盈利模式例子的范圍從“成為低成本制造商”到“操作一個可以將買家和賣家?guī)У揭黄鸬慕粨Q機”。（來源：AdrianJ.Slywotzky和DavidJ.Morrison合著的《發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)》(The Profit Zone)。紐約：1997年，Times Business。）

　　盈利模式如何與人才細分相關聯(lián)？假設一家擁有兩個部門的公司。第一個部門的利潤依靠率先市場推出支配溢價的創(chuàng)新產品來推動。負責開發(fā)創(chuàng)新產品的研發(fā)(R&D)工程師對于這一盈利模式的成功與否起到了至關重要的作用。第二個部門的利潤則依靠成為低成本制造商這一理念來推動。原材料在成本結構中占據(jù)著重要地位。而負責管理原材料成本和庫存的供應鏈經理則對這一盈利模式的成功與否起到了至關重要的作用。

　　在這個例子中，第一個部門需要的人才模式不同于第二個部門。由于對于第一個部門的盈利模式而言，研發(fā)工程師的工作具有很高價值，因此第一個部門應該會愿意向他們支付高于市場的薪酬。而由于對于第二個部門的盈利模式而言，供應鏈經理的工作具有很高價值，因此第二個部門應該會愿意向他們支付高于市場的薪酬。雖然企業(yè)的盈利模式各不相同，但在人力資源計劃和實際工作中，卻通常以類似眼光來審視它們的員工。由于用于吸引、挽留和酬勞員工的資源有限，因此公司可能會在對其發(fā)展和盈利影響有限的員工身上支出過多，而在那些影響很大的員工身上則支出過少。