明智的CIO們正嘗試著在不刪除遺留系統(tǒng)的前提下，將基于網(wǎng)絡(luò)的新技術(shù)融入到客戶數(shù)據(jù)應(yīng)用中。但是在投入運(yùn)行之前，他們需要制定一個(gè)數(shù)據(jù)管理戰(zhàn)略。
90年代后期的多重并購(gòu)造就了尤拉-普誠(chéng)（UnumProvident）保險(xiǎn)公司，使其總收入達(dá)到幾十億美元，并擁有幾千名雇員，也使其陷入到客戶數(shù)據(jù)系統(tǒng)不能互相對(duì)話的困境之中。Provident,Colonial,PaulRevere和Unum（合并成尤拉-普誠(chéng)的四個(gè)公司）之間總共有34個(gè)獨(dú)立的負(fù)責(zé)審理保單和索賠的后臺(tái)系統(tǒng)，所有系統(tǒng)中都有關(guān)鍵的客戶數(shù)據(jù)。因此，尤拉-普誠(chéng)公司負(fù)責(zé)商業(yè)整合和數(shù)據(jù)建設(shè)的副總裁BobDolmovich保守地說，“信息處理起來十分困難”。比如，在新組建的公司的很多地方都需要有尤拉-普誠(chéng)公司的客戶賬戶信息，從而造成了很大的浪費(fèi)。
合并后的最初幾年里，尤拉普誠(chéng)公司用它們自己的數(shù)據(jù)存儲(chǔ)解決方案作為權(quán)宜之計(jì)。但是到2004年，面對(duì)10億美元的殘疾保險(xiǎn)，這家保險(xiǎn)公司感到有必要著手制定新的數(shù)據(jù)管理戰(zhàn)略，其目的是將公司的各種數(shù)據(jù)庫(kù)（包括賬戶活躍性、保費(fèi)以及賠償額等信息）整合起來。尤拉-普誠(chéng)公司戰(zhàn)略的核心將是客戶數(shù)據(jù)整合（CDI）中心——它是建立在以服務(wù)為導(dǎo)向的架構(gòu)之上的（SOA），使用一套標(biāo)準(zhǔn)門戶，通過網(wǎng)絡(luò)（事實(shí)上是網(wǎng)絡(luò)服務(wù)）連接應(yīng)用軟件。該項(xiàng)目始于2005年初，它提升了數(shù)據(jù)質(zhì)量，解決了多條客戶記錄帶來的問題，并使公司范圍內(nèi)的深層客戶分析成為可能。但是正如Dolmovich所說，他們?nèi)匀挥泻荛L(zhǎng)的路要走。在原有的34個(gè)系統(tǒng)當(dāng)中，他到現(xiàn)在只能除去四個(gè)。但他仍然很樂觀。
“理想的最終狀態(tài)是有一個(gè)能包含購(gòu)買所有產(chǎn)品的所有客戶信息的CDI中心。”他說。
尋找客戶關(guān)系管理的圣杯
盡管需要的時(shí)間很長(zhǎng)，進(jìn)展很慢，Dolmovich還是希望新的客戶數(shù)據(jù)整合（CDI）系統(tǒng)最終會(huì)使公司對(duì)客戶有個(gè)360度全方位的認(rèn)識(shí)，而這正是在客戶關(guān)系管理到來之時(shí)很多產(chǎn)品提供商承諾的。90年代后期，像甲骨文（Oracle）、PeopleSoft、Siebel這樣的企業(yè)軟件提供商都是將單個(gè)客戶的觀點(diǎn)作為客戶關(guān)系管理的圣杯來賣的。但是實(shí)施過程中的不斷中斷，加上整合部分遺留系統(tǒng)的噩夢(mèng)，這使很多CIO們都厭煩了企業(yè)這些系統(tǒng)每一次的昂貴首演。最近，有求必應(yīng)（on-demand）客戶關(guān)系管理系統(tǒng)產(chǎn)生了很大的影響，但是卻遇到了一些剝離和整合方面的問題，尤其是在一些大公司中，情況更是如此。
客戶關(guān)系整合（CDI）中心有別于傳統(tǒng)的客戶關(guān)系管理解決方案，它允許一個(gè)公司自動(dòng)地將所有客戶的數(shù)據(jù)都整合到一個(gè)數(shù)據(jù)庫(kù)中，同時(shí)確保了數(shù)據(jù)發(fā)送到中央存儲(chǔ)區(qū)進(jìn)行維護(hù)之前的質(zhì)量和準(zhǔn)確性。一個(gè)孤立的客戶關(guān)系管理系統(tǒng)不能做到這些，因?yàn)樗荒芎统鰩蔚倪^程、市場(chǎng)營(yíng)銷、企業(yè)資源規(guī)劃（ERP）以及存有客戶數(shù)據(jù)的供應(yīng)系統(tǒng)整合起來，它也沒有辦法來處理各個(gè)平臺(tái)上不一致的數(shù)據(jù)。
專家們說，這些早期的客戶關(guān)系管理實(shí)施中缺少的是一種管理戰(zhàn)略，這種戰(zhàn)略能辨識(shí)重要的客戶數(shù)據(jù)，并提出一個(gè)有條理的管理過程來確保數(shù)據(jù)的質(zhì)量以及數(shù)據(jù)和重要系統(tǒng)的整合。“除非公司有各種關(guān)于如何管理數(shù)據(jù)的戰(zhàn)略，無論處理系統(tǒng)多好，它們都無法解決這些問題。”甲骨文公司產(chǎn)品戰(zhàn)略部的高級(jí)主管RondaKrier說。
現(xiàn)在越來越多的CIO們認(rèn)識(shí)到這一數(shù)據(jù)管理戰(zhàn)略的重要性，他們正嘗試在不刪除或者替代所有東西的情況下，利用網(wǎng)絡(luò)服務(wù)技術(shù)將遺留下來的系統(tǒng)和新的應(yīng)用軟件結(jié)合起來。很多這樣的CIO們都在構(gòu)建一種以服務(wù)為導(dǎo)向的架構(gòu)，這一架構(gòu)能通過網(wǎng)絡(luò)將各種各樣的架構(gòu)融入客戶數(shù)據(jù)整合（CDI）中心。
然而，和它之前的客戶關(guān)系管理實(shí)施很像，這一新方法既不便宜也不快捷。ForresterResearch的企業(yè)應(yīng)用軟件方面的首席分析師王銳（RayWang）說，安裝客戶數(shù)據(jù)整合（CDI）系統(tǒng)時(shí)，獲取執(zhí)照和實(shí)施服務(wù)平均要花費(fèi)約500萬美元。而且這一過程需要的時(shí)間可能比預(yù)期長(zhǎng)得多。（尤拉-普誠(chéng)公司的客戶數(shù)據(jù)整合系統(tǒng)的實(shí)施已進(jìn)行了一年，但仍未完成）。但是這一方法仍然比刪除公司所有的舊系統(tǒng)并安裝企業(yè)獨(dú)有的客戶關(guān)系管理系統(tǒng)更便宜也更快捷。
客戶數(shù)據(jù)整合（CDI）戰(zhàn)略和中端市場(chǎng)的CIO們尤為相關(guān)，他們也許沒有足夠的預(yù)算資金來購(gòu)買定制的客戶關(guān)系管理解決方案，或者沒有時(shí)間投入到通常很費(fèi)勁的客戶關(guān)系管理實(shí)施過程當(dāng)中，根據(jù)Gartner列出的企業(yè)實(shí)施客戶關(guān)系管理的政策，這一過程會(huì)在三年內(nèi)花費(fèi)超過2000萬美元。（有些失敗的客戶關(guān)系管理系統(tǒng)總共花費(fèi)了一億美元。AT&T的“無線自動(dòng)破壞系統(tǒng)（WirelessSelf-Destructs）就是一個(gè)災(zāi)難性的例子。
“客戶數(shù)據(jù)整合（CDI）中心這一方法的優(yōu)點(diǎn)在于大多數(shù)公司的各種模塊都已到位。”王銳說，“它們只需找到一種方法將這些聯(lián)起來即可。”
問題不在于軟件，而在于你
90年代后期，出售客戶關(guān)系管理系統(tǒng)的公司承諾它們的軟件能使公司有能力利用客戶數(shù)據(jù)來增加銷量。那軟件要花費(fèi)好幾百萬美元，需要好幾年來安裝，而且在這一耗時(shí)很長(zhǎng)的過程即將結(jié)束時(shí)，很多公司都發(fā)現(xiàn)這些工具和系統(tǒng)不是他們想用或者能用的。整合通常并不徹底，數(shù)據(jù)經(jīng)常變臟，更常見的是公司并沒有規(guī)定誰將擁有這些數(shù)據(jù)或者數(shù)據(jù)將如何輸入并在不同系統(tǒng)間保持一致。最后，商業(yè)和技術(shù)主管人員不再對(duì)這一方法抱有任何幻想。許多大公司和小公司都轉(zhuǎn)向有求必應(yīng)（on-demand）客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，最后發(fā)現(xiàn)這一系統(tǒng)在客戶定制方面花費(fèi)很高，在實(shí)時(shí)整合方面也存在一些挑戰(zhàn)。
2005年，F(xiàn)orrester公司對(duì)北美、歐洲和亞洲的22家財(cái)富1000強(qiáng)公司進(jìn)行了調(diào)查，公司領(lǐng)導(dǎo)和IT部門的領(lǐng)導(dǎo)普遍表示對(duì)他們客戶關(guān)系管理系統(tǒng)實(shí)施情況感到失望。只有14%的人非常同意客戶關(guān)系管理應(yīng)用軟件極大地提高了最終用戶的生產(chǎn)率，只有10%的人認(rèn)為他們達(dá)到了期望的結(jié)果。Dolmovich說，客戶關(guān)系管理系統(tǒng)的實(shí)施“似乎總是承諾得過好而實(shí)際情況不能令人滿意”。事實(shí)上，因?yàn)镃RM這個(gè)詞包含了負(fù)面意思，很多來自尤拉-普誠(chéng)公司的CIO都不允許他們的IT部門工作人員使用這個(gè)詞來描述他們的客戶數(shù)據(jù)管理計(jì)劃。
在Forrester公司的調(diào)查當(dāng)中，主管們都承認(rèn)他們自身在某種程度上導(dǎo)致了CRM的壞名聲。他們坦白說在定義數(shù)據(jù)要求和管理數(shù)據(jù)質(zhì)量上沒有投入足夠的時(shí)間。在另一份CutterConsortium公司的調(diào)查中，64%的公司承認(rèn)它們?nèi)鄙倮每蛻魯?shù)據(jù)的正規(guī)戰(zhàn)略，而這些數(shù)據(jù)是他們花了幾百萬美元收集到的。
甲骨文公司CRM產(chǎn)品部門的副總裁AnthonyLye說，“當(dāng)公司沒有數(shù)據(jù)使用方面的準(zhǔn)則和政策時(shí)，數(shù)據(jù)也基本上沒有用了。”
企業(yè)擁有數(shù)據(jù)所有權(quán)的重要性
創(chuàng)建一個(gè)完善的客戶數(shù)據(jù)系統(tǒng)的第一步是和主要的企業(yè)主管坐在一起并問他們想要什么。他們是想穩(wěn)住現(xiàn)有的客戶還是吸引新客戶？他們關(guān)心的是降低引領(lǐng)新一代產(chǎn)品帶來的成本還是縮短銷售周期？一旦IT部門知道企業(yè)想達(dá)到什么目的，他們就能幫助企業(yè)確定什么樣的數(shù)據(jù)源是重要的，什么樣的數(shù)據(jù)源是不重要的。
接下來，企業(yè)和IT部門需要在信息管理政策上達(dá)成一致：誰可以接觸什么樣的客戶信息，可以對(duì)這些信息作什么處理？他們將如何訪問這些數(shù)據(jù)？又將對(duì)這些數(shù)據(jù)作什么樣的修改？
