銷售結(jié)果重于一切,但過程也很重要
我們知道,幾乎所有的銷售都奉行數(shù)字為王,沒有業(yè)績一切都無從談起,這是企業(yè)生存的根本。但區(qū)別在于數(shù)字后面的管理,到底是只計(jì)結(jié)果不問過程呢,還是對過程也進(jìn)行科學(xué)的控制?
DHL是國際快遞與物流行業(yè)的市場領(lǐng)導(dǎo)者,它是德國郵政敦豪旗下的一個(gè)品牌,整個(gè)集團(tuán)在2008年的營業(yè)收入達(dá)到了540億歐元。吳芒芒作為其在華合資公司中外運(yùn)敦豪全國銷售總監(jiān),管理18個(gè)分區(qū)近千人的銷售團(tuán)隊(duì),直接向她匯報(bào)的總部員工也有五十多人,她認(rèn)為:“為了提高銷售能力,必須對銷售人員的行為進(jìn)行科學(xué)的管理和輔導(dǎo),過程都做對了,結(jié)果也大致會在掌控之中。”
過程管理造“明星”
中外運(yùn)敦豪的銷售不是靠代理渠道,而是主要靠自己的銷售代表來做,所以銷售人員的素質(zhì)是至關(guān)重要的。打造有戰(zhàn)斗力的銷售團(tuán)隊(duì),在吳芒芒看來就是把合適的人放在合適的崗位上。路區(qū)銷售、電話銷售以及銷售支持等不同的崗位有不同的能力銷售模型,根據(jù)這些模型對銷售人員進(jìn)行能力評估,合格者是當(dāng)前能滿足公司需要的人,不合格者需要制定行動計(jì)劃,通過改進(jìn)來達(dá)到公司的要求。如果改進(jìn)后還不合格,就會有原則性的進(jìn)行崗位置換。
通過能力模型找到了合適的人,但怎樣能夠通過系統(tǒng)性的過程管理持續(xù)提高員工業(yè)績表現(xiàn)呢?吳芒芒做了大量工作,“銷售結(jié)果雖然重于一切,但是過程也很重要。”吳芒芒認(rèn)為真正的銷售明星,是通過有效地行動來得到很好的銷售業(yè)績,“我要打造的就是這樣一類人。尤其是在這種比較困難的時(shí)候,我們不需要光干活沒有結(jié)果的,同樣也不需要不怎么干活靠運(yùn)氣的,因?yàn)檫@不能持久。”
但并不是每個(gè)人一出手就成了銷售明星,所以吳芒芒和整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)的任務(wù)就是將其他類別的人通過對過程的管理來達(dá)到明星的標(biāo)準(zhǔn)。DHL亞太區(qū)有一套專門的管理系統(tǒng),銷售人員的行動都錄到這個(gè)系統(tǒng)里,“我都能看到,不能說你做什么我都不知道,以這個(gè)系統(tǒng)的真實(shí)性為基礎(chǔ),我們根據(jù)業(yè)務(wù)需要,進(jìn)行一系列指標(biāo)的跟進(jìn)和評比。”比如某項(xiàng)工作分出二十個(gè)人,四個(gè)人一級,平均水平是什么樣的,最高水平是什么人,為什么達(dá)到這個(gè)水平,低水平的是什么原因?qū)е碌?假如就是市場不好,被沖擊得比較嚴(yán)重,必須是經(jīng)得住論證的,再跟最高水平比,有什么值得借鑒的。