銷售結(jié)果重于一切，但過程也很重要

　　我們知道，幾乎所有的銷售都奉行數(shù)字為王，沒有業(yè)績一切都無從談起，這是企業(yè)生存的根本。但區(qū)別在于數(shù)字后面的管理，到底是只計(jì)結(jié)果不問過程呢，還是對過程也進(jìn)行科學(xué)的控制？

　　DHL是國際快遞與物流行業(yè)的市場領(lǐng)導(dǎo)者，它是德國郵政敦豪旗下的一個(gè)品牌，整個(gè)集團(tuán)在2008年的營業(yè)收入達(dá)到了540億歐元。吳芒芒作為其在華合資公司中外運(yùn)敦豪全國銷售總監(jiān)，管理18個(gè)分區(qū)近千人的銷售團(tuán)隊(duì)，直接向她匯報(bào)的總部員工也有五十多人，她認(rèn)為：“為了提高銷售能力，必須對銷售人員的行為進(jìn)行科學(xué)的管理和輔導(dǎo)，過程都做對了，結(jié)果也大致會在掌控之中。”

　　過程管理造“明星”

　　中外運(yùn)敦豪的銷售不是靠代理渠道，而是主要靠自己的銷售代表來做，所以銷售人員的素質(zhì)是至關(guān)重要的。打造有戰(zhàn)斗力的銷售團(tuán)隊(duì)，在吳芒芒看來就是把合適的人放在合適的崗位上。路區(qū)銷售、電話銷售以及銷售支持等不同的崗位有不同的能力銷售模型，根據(jù)這些模型對銷售人員進(jìn)行能力評估，合格者是當(dāng)前能滿足公司需要的人，不合格者需要制定行動計(jì)劃，通過改進(jìn)來達(dá)到公司的要求。如果改進(jìn)后還不合格，就會有原則性的進(jìn)行崗位置換。

　　通過能力模型找到了合適的人，但怎樣能夠通過系統(tǒng)性的過程管理持續(xù)提高員工業(yè)績表現(xiàn)呢？吳芒芒做了大量工作，“銷售結(jié)果雖然重于一切，但是過程也很重要。”吳芒芒認(rèn)為真正的銷售明星，是通過有效地行動來得到很好的銷售業(yè)績，“我要打造的就是這樣一類人。尤其是在這種比較困難的時(shí)候，我們不需要光干活沒有結(jié)果的，同樣也不需要不怎么干活靠運(yùn)氣的，因?yàn)檫@不能持久。”

　　但并不是每個(gè)人一出手就成了銷售明星，所以吳芒芒和整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)的任務(wù)就是將其他類別的人通過對過程的管理來達(dá)到明星的標(biāo)準(zhǔn)。DHL亞太區(qū)有一套專門的管理系統(tǒng)，銷售人員的行動都錄到這個(gè)系統(tǒng)里，“我都能看到，不能說你做什么我都不知道，以這個(gè)系統(tǒng)的真實(shí)性為基礎(chǔ)，我們根據(jù)業(yè)務(wù)需要，進(jìn)行一系列指標(biāo)的跟進(jìn)和評比。”比如某項(xiàng)工作分出二十個(gè)人，四個(gè)人一級，平均水平是什么樣的，最高水平是什么人，為什么達(dá)到這個(gè)水平，低水平的是什么原因?qū)е碌�？假如就是市場不好，被沖擊得比較嚴(yán)重，必須是經(jīng)得住論證的，再跟最高水平比，有什么值得借鑒的。