2006年最耀眼的公司是惠普,最耀眼的CEO是馬克·赫德。馬克·赫德帶領(lǐng)惠普用2年時間,一舉取代IBM成為全球最大信息技術(shù)綜合企業(yè)。同樣的惠普,在兩年前曾經(jīng)徘徊不前,以至于女強人卡莉?菲奧莉娜被惠普董事會解聘。惠普公司是一個競技場,馬克·赫德與卡利·菲奧莉娜不是代表個人,而是代表了兩種管理方式的大比拼。
有無現(xiàn)金流,戰(zhàn)略兩重天
惠普一舉取代IBM成為最大的信息技術(shù)綜合企業(yè),部分得益于把卡莉掀翻的那次并購,2002年惠普以240億美元收購了把康柏的PC業(yè)務(wù)。造化弄人,把卡莉·菲奧莉娜送往地獄的和把馬克·赫德送上峰巔的正是這同一個并購。
卡莉與馬克看到了同樣的東西:資本策略向著成長傾斜。
追溯到2000年,惠普走到了經(jīng)營的十字路口,面臨兩種選擇:向左走,把精力投入在高端企業(yè),專攻大型企業(yè)客戶市場;向右走,轉(zhuǎn)入消費電子產(chǎn)品市場?ɡ蜿P(guān)注康柏一年多,提出收購的動議,卻在董事會遭到否決。幾經(jīng)努力好容易換來一個歷史性的全員投票。而惠普員工內(nèi)部投票60%以上的人反對和康柏合并。惠普高層的反對和全員投票,并沒有絲毫打擊菲奧莉娜的信心:未來的IT業(yè)務(wù)增長點在消費群體中?ɡ·菲奧琳娜力排眾議拍板收購康柏個人電腦,為惠普校正了航向。
一如打橋牌,牌手叫了一手好牌,卻一時沉醉在美好的定約之中而忽視了留意其它三方的出牌細節(jié)。結(jié)果功虧一簣。并購康柏,使得惠普的產(chǎn)品線豐富起來,并在一架老舊的機器中,注入了新鮮的血液。但是從之后的運作看,卡莉忽視了兩個公司原先的文化背景和風(fēng)格的不同,導(dǎo)致合并后的摩擦頻繁發(fā)生,效益下滑。每賣100元的PC,就要虧損2元,結(jié)果使得公司陷入現(xiàn)金流危機。投資者很快用腳投票,惠普股市價格縮水一半。董事會突然解聘卡莉,既有公司政治的因素起作用,又與一時駕馭不了的擴張性并購有關(guān)。
馬克·赫德走馬上任,懷揣著惠普發(fā)展的鐵三角戰(zhàn)略:“好的公司要么善于增長,要么精于效率,要么取勝于資本市場。而偉大的公司則在于這三者都成功。”雖然面臨著大幅度削減成本提高效益這樣的大局,但是馬克一刻也沒有放棄對優(yōu)勢成長領(lǐng)域的主動選擇。最近兩年惠普累計收購了14家公司,包括斥資45億美元并購美科利。美科利主要開發(fā)企業(yè)軟件測試工具,以檢測軟件是否達到預(yù)期和正常運行。去年第四季度,惠普以45億美元現(xiàn)金溢價33%,完成對美科利公司(Mercury Interactive Corp.)的收購,這是惠普歷史上最大的軟件收購案。
馬克與卡莉的資本策略的不同基礎(chǔ):硬盤與流沙。
馬克抓住了穩(wěn)定的現(xiàn)金流,為自己的資本策略奠定了堅實的基礎(chǔ)。而卡莉則把自己的資本策略,建立在了現(xiàn)金流的流沙上。這恐怕是兩任CEO在資本策略上的最大不同。
卡莉不幸的是耽擱于一次次闡發(fā)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的精彩和艱難,沒有精力也來不及抓住現(xiàn)金流,整合康柏的失利,更使得惠普陷入虧損的泥沼。而馬克·赫德則可以憑借他三位一體的鐵三角戰(zhàn)略,穩(wěn)固了現(xiàn)金流。數(shù)據(jù)顯示,惠普2006財年運營現(xiàn)金流為114億美元,而2005年僅為81億美元,年同比增長41%。在惠普公司高速增長的同時,形成強大的經(jīng)營性現(xiàn)金流,從而可以支持新業(yè)務(wù)拓展。