充滿挑戰(zhàn)的經(jīng)濟狀況讓諸如航空公司、銀行和零售商等消費品企業(yè)陷入困境，它們而不得不降低客戶在最近數(shù)年里已逐漸習(xí)慣的服務(wù)水平。這些企業(yè)開始關(guān)閉零售網(wǎng)點、減少運營時間，并在店鋪和呼叫中心使用較少的員工勉強對付。與此同時，面對不斷上漲的成本，它們還要提高價格，要么是公開提價，要么通過收費的方式進行。我們的客戶體驗研究表明，這樣做的結(jié)果是，客戶滿意度分?jǐn)?shù)開始一改過去幾年中的上升趨勢，有些行業(yè)中實際上出現(xiàn)了下降。 

    因此，我們并不驚奇地發(fā)現(xiàn)，多數(shù)高管認(rèn)為犧牲服務(wù)水平是個錯誤。當(dāng)我們訪談11家領(lǐng)先服務(wù)型企業(yè)的高管時，除了一位之外，所有的人都認(rèn)為，改進客戶體驗對于企業(yè)、客戶和競爭對手的重要性都在提高。 

    消費品企業(yè)如何在面對收入和成本壓力的情況下進行必要的服務(wù)投資？我們對10個行業(yè)中客戶服務(wù)表現(xiàn)最佳的企業(yè)進行的考察表明，這里的關(guān)鍵在于，在最大限度地減少浪費性支出的同時，要學(xué)會投資于提升客戶滿意度的驅(qū)動因素。具體來講，企業(yè)應(yīng)質(zhì)疑其關(guān)于服務(wù)的傳統(tǒng)看法，并通過分析性方式來檢驗這些看法。許多人將會發(fā)現(xiàn)，那些根深蒂固但很少反思的關(guān)于客戶究竟想要什么的觀點，其實是錯誤的。 

    讓我們來看看服務(wù)水平，特別是平均應(yīng)答時間——這是呼叫中心所使用的最常見的指標(biāo)之一。服務(wù)水平往往會由呼叫中心經(jīng)理根據(jù)規(guī)定或者先例來確定，然后，用來計算人員配備要求。但是，要維持服務(wù)水平頗具挑戰(zhàn)性，而要提高服務(wù)水平則需要高昂的成本：服務(wù)水平提高10%，需要增加的人員遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過10%。 

    認(rèn)真管理客戶體驗的企業(yè)采用了嚴(yán)格的方法重新設(shè)定服務(wù)水平。在某些情況下，它們還會在無需降低服務(wù)水平或客戶滿意度的前提下節(jié)省開支。簡而言之，這些企業(yè)為了理解其客戶對于服務(wù)水平變化的敏感度，還仔細(xì)測量了“臨界點”。一家無線通信服務(wù)提供商發(fā)現(xiàn)，其客戶對于呼叫有X和Y秒2個臨界點；立即應(yīng)答（時間少于X秒）可帶來愉悅，而讓客戶等待較長的時間（超過Y秒）則會帶來強烈的不滿（見圖）。盡管客戶對于X與Y之間的服務(wù)水平的差異不太關(guān)心，但該企業(yè)卻在這兩點之間對平均應(yīng)答時間只是進行了松散的管理。 

    該企業(yè)考慮了將服務(wù)水平提高到“愉悅臨界點”，或者降低到剛剛高于“容忍極限”。客戶生命周期價值經(jīng)濟學(xué)的觀點支持第二種選擇：放低服務(wù)水平，但是注意不要低過容忍極限�？蛻魸M意度的下降程度不那么明顯，但是，人員方面的節(jié)省卻頗為顯著。結(jié)果，企業(yè)每年節(jié)省超過700萬美元，其中很大一部分用于再投資，以改進其問題解決流程。 

    這一種情況并非孤立的例子。同樣的原則也適用于開立新賬戶、安排約會時間、應(yīng)答非緊急郵件或者讓客戶在隊列中等候。根據(jù)我們的經(jīng)驗，多數(shù)對自己的服務(wù)水平進行仔細(xì)分析的企業(yè)都發(fā)現(xiàn)，對于客戶來說，等候時間太長比其他問題更為重要。因此，對企業(yè)而言，配備過多人員來滿足客戶并不關(guān)心的另一些目標(biāo)會浪費錢財。 

    我們經(jīng)常看到的另一種過度投資涉及到基建和技術(shù)。一個例子是，一家銀行仔細(xì)考察了成本高昂的ATM升級，該升級旨在改善用戶界面并增加機器周圍的遮蔽，以提高用戶私密性。分析表明，該設(shè)備的重要性為中等（可推動總體滿意度的5%）。但是，更為常見的因素——提供足夠多的ATM以及所有機器上都一直有現(xiàn)金可供提取——對客戶的重要性要比ATM機升級要高出50%，不僅如此，客戶還視之為銀行面臨的更大的問題。因此，該銀行停止了ATM升級的基建計劃，把這些資金改用于解決存取款機數(shù)量問題以及現(xiàn)金取款條件的問題。 
    
    可以找到潛在的過度投資的其他有效領(lǐng)域還包括：營銷活動（例如，不論客戶是否表示成本是個問題，都主動將客戶轉(zhuǎn)到更低的利率計劃），以及票據(jù)信貸和調(diào)整的過度使用。這些“取悅客戶的待遇”的商業(yè)理由，可能是關(guān)于這種措施可如何增加客戶推薦和保留量的不現(xiàn)實的假設(shè)；除此之外，沒有其他理由。 

    要發(fā)現(xiàn)這些實現(xiàn)節(jié)省的領(lǐng)域必需進行嚴(yán)格的客戶體驗分析：收集客戶層次上的數(shù)據(jù)，將調(diào)查回答與實際行為匹配，以及進行統(tǒng)計學(xué)分析，最大限度地區(qū)分相關(guān)性和因果關(guān)系。此外，還需要有這種意愿，肯去質(zhì)疑一些長期固有且上級管理層反復(fù)強調(diào)的內(nèi)部看法。負(fù)責(zé)客戶體驗的高管需要有勇氣提出此類問題，并且本能地去尋找適當(dāng)?shù)姆绞阶曰I資金，以改善客戶體驗。那些能夠找出什么事情對于客戶最重要、消除無關(guān)緊要的投資、并為重要的投資提供資金的精明的企業(yè)將會興旺發(fā)達(dá)，并且會在經(jīng)濟回到正常狀態(tài)時發(fā)現(xiàn)自己的對手更少了。