松下幸之助曾經(jīng)講過:當(dāng)企業(yè)是1個人的時候,我自己干;當(dāng)企業(yè)有10個人的時候,我跑在最前面;當(dāng)企業(yè)有100個人的時候,我走在隊(duì)伍的中間;當(dāng)企業(yè)有1000個人的時候,我在最后面;當(dāng)企業(yè)有10000人的時候,那就天曉得了。
這句話的意思是說,企業(yè)處于不同的發(fā)展階段,企業(yè)家的“位置”也隨之發(fā)生改變,其工作重心發(fā)生了偏移。然而這種偏移是企業(yè)發(fā)展的正常軌跡嗎?企業(yè)不同的發(fā)展階段,企業(yè)家最適合的位置又是什么?是要做最能干的員工,還是要做好前行的舵手,或者退居管理之后,負(fù)責(zé)任地看好企業(yè)的未來?嚴(yán)澤遠(yuǎn)(北京思普樂科技發(fā)展有限公司總經(jīng)理)
松下幸之助先生作為最杰出的企業(yè)家代表,有很多的名言,這一句話非常具有代表性,我非常的認(rèn)同。我們的企業(yè)還是一個百人的公司,加上各地的經(jīng)銷商數(shù)目應(yīng)該有千人。所以應(yīng)該說我經(jīng)歷過企業(yè)最初1個人單槍匹馬的境地,10個人的過程,100個人的現(xiàn)狀,1000個人的目標(biāo)階段。以我自身的體會,企業(yè)的這些階段也的確如同松下先生所講,我的角色發(fā)生了很多的改變。
當(dāng)企業(yè)1個人的時候,什么角色都是我一個人扮演;當(dāng)企業(yè)有10個人的時候,我就成了督工;當(dāng)企業(yè)有100個人的時候,我又變成經(jīng)理;當(dāng)企業(yè)有1000個人的時候,我做總裁,F(xiàn)在,我還沒有經(jīng)歷10000人的階段,但是我想那個時候,我應(yīng)該就是董事長了,只抓大局,其他的讓總經(jīng)理來做吧。
李小霞(衣尚網(wǎng)CEO)
的確是這樣。我曾參加過第一屆《贏在中國》的比賽,記得模擬實(shí)戰(zhàn)環(huán)節(jié)后,評委吳鷹對我評價說:在比賽的過程中,哪個環(huán)節(jié)都想管。但是我卻認(rèn)為這是每家企業(yè)、每個創(chuàng)業(yè)者都必須要經(jīng)歷的一個過程。
作為一個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者,當(dāng)企業(yè)非常小的時候,這個團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)人一定是事必躬親。
當(dāng)我自己最初做網(wǎng)站、做企業(yè)的時候,不論是美工、設(shè)計(jì)、銷售我都在參與。因?yàn)槟莻時候我的團(tuán)隊(duì)沒有完善的人員配置,作為領(lǐng)導(dǎo)人必須要自己干。而在企業(yè)的最初階段,也只有你參與到企業(yè)發(fā)展的每個環(huán)節(jié),你才能知道企業(yè)的發(fā)展到底是對還是錯,同時你的參與也能帶動大家工作的積極性。
然而當(dāng)企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大,企業(yè)家的角色就發(fā)生了改變,盡管他仍是企業(yè)的領(lǐng)頭羊,但是工作范疇已經(jīng)不同。沒自己創(chuàng)業(yè)之前,我在一家軟件公司任職市場部經(jīng)理。當(dāng)時整個公司分為市場、技術(shù)、品牌等10個部門。我們的老板只針對我們10個部門經(jīng)理下達(dá)任務(wù),而其他的操作性工作就由我們自主地完成。那時老板經(jīng)常跟我們這些部門經(jīng)理開玩笑說:“你們帶的兵比我?guī)У倪要多。”這里面涉及到一定的分權(quán)問題。
比如說公司制定了本周的工作目標(biāo)是向北跨進(jìn)50米。大方向一定,團(tuán)隊(duì)的工作方向就有了,而這個決定也決不是可以輕易更改的。關(guān)鍵是你的團(tuán)隊(duì)如何完成這個任務(wù)。是一天就完成目標(biāo),以后四天工作時間用來維系目標(biāo)不變,還是分五天來實(shí)現(xiàn)目標(biāo),每天向北跨進(jìn)10米。這個并不是你所考慮的重點(diǎn),而應(yīng)由團(tuán)隊(duì)來替你操心。
李學(xué)勇(奇正沐古國際咨詢機(jī)構(gòu)董事長助理)
企業(yè)的生存類型可分為勞工型企業(yè)、海盜型企業(yè)、貴族型企業(yè)、文人型企業(yè)、精英型企業(yè)五種類型,而在組織形式上無非是功能體組織或共同體組織,或兩者皆有。
這五種類型和這兩種組織形式互相影響交錯。但無論是哪種組織,都涉及到管理者的角色定位問題,在企業(yè)不同的發(fā)展階段,管理者的角色不同。
在企業(yè)的初創(chuàng)階段,幾乎不存在管理的問題,只是自我控制問題。當(dāng)企業(yè)有10個人的時候,應(yīng)該還處于創(chuàng)業(yè)階段,多數(shù)屬于共同體組織、海盜型的企業(yè)或精英型的企業(yè),是矛盾的兩個極端,領(lǐng)導(dǎo)者直接管理每一個成員,需要哥們義氣,或者需要共同的目標(biāo),管理的智能弱化于成員共同的目標(biāo)。這時候領(lǐng)導(dǎo)者的模范作用更實(shí)用,這個時候的管理者是風(fēng)光的。
當(dāng)企業(yè)發(fā)展到約上百人的時候,屬于突破階段,管理結(jié)構(gòu)發(fā)生變化,管理層級開始加碼。多數(shù)屬于文人型企業(yè)依靠管理者個人的優(yōu)秀和人格魅力已經(jīng)很難影響到每一個人,需要靠部門的分工對員工進(jìn)行分級管理。但企業(yè)又不能支撐繁瑣的組織架構(gòu)和高昂的管理成本,而作為最高的領(lǐng)導(dǎo)者,需要從中協(xié)調(diào)每個環(huán)節(jié)的矛盾,這個時候的管理者是最辛苦的,往往像救火員一樣奔波。
當(dāng)企業(yè)發(fā)展到千人乃至數(shù)千人的時候,企業(yè)處于穩(wěn)定階段,屬于勞工型的企業(yè)。不管是經(jīng)營上還是組織管理上都處于相對穩(wěn)定的階段,管理架構(gòu)相對清晰和完善,各個部門工作流程流暢,很少需要最高領(lǐng)導(dǎo)者的直接參與,指令和要求會按照既定的流程下達(dá)。最高管理者只要在后面掌控企業(yè)的發(fā)展方向,決策大的經(jīng)營方向就好了。這個時候的領(lǐng)導(dǎo)者其實(shí)是逆水行舟。
當(dāng)企業(yè)發(fā)展到八、九千,要突破萬人的時候,原來的組織架構(gòu)已經(jīng)不能適應(yīng)龐大的人力管理和流程管理,不斷擴(kuò)充的部門和人員也無法融入到既定的管理通道中,簡單的增加管理層級只能導(dǎo)致管理效率急劇下滑。這個時候的企業(yè)管理體制,往往會分而治之,以各分公司的獨(dú)立管理體制去運(yùn)作。而各層級的管理職能也相應(yīng)發(fā)生變化,而總部管理只負(fù)責(zé)特定的管理塊面,比如資本、戰(zhàn)略等。
松下幸之助的說法,其實(shí)主要局限于傳統(tǒng)的生產(chǎn)型企業(yè),在一個管理機(jī)制下很難管理萬人規(guī)模的企業(yè)。其實(shí),到了這個階段,可以參考劉邦和韓信的管理方式,韓信將兵多多益善,而劉邦則將將不將兵。
李小霞
我個人的感覺,企業(yè)在不斷發(fā)展壯大的過程中,其管理的概念或者說企業(yè)主管理的方式可以分為三塊內(nèi)容。第一,集權(quán)、放權(quán)的問題;第二,松緊適度的管理手法;第三,管理中的拉動、推動方式。
對于集權(quán)、放權(quán),松緊適度的管理手法前面大家都有提及。想在這里主要說一下管理中的拉動、推動管理。一個朋友曾對我講:以前我都是跑在最前面拉著公司走,但是今年則放慢了腳步。因?yàn)槲野l(fā)現(xiàn)我跑得太快了,離開我的團(tuán)隊(duì)太遠(yuǎn)了。去年失敗的原因是,當(dāng)我跑出很遠(yuǎn)后卻還得跑回來,拉著他們跑,浪費(fèi)了很多時間。所以今年的策略是我跟著他們一起跑,必要的時候我推著他們跑。企業(yè)的最初,“老板”是團(tuán)隊(duì)的帶隊(duì)人,這個時候管理采用的是拉動的方式。“老板”要站在前面,拉動企業(yè)往前走。當(dāng)企業(yè)的市場、技術(shù)等已經(jīng)很成熟的時候,“老板”要從臺前走到幕后,這時候“老板”的身份就變成了跟著走。此時“老板”要在團(tuán)隊(duì)后面,跟著走,去觀察?匆幌聢F(tuán)隊(duì)的走向是否正確,否則將迅速做出調(diào)整。
李學(xué)勇
作為咨詢師,我曾遇到過很多這樣的案例:企業(yè)處于良好的市場態(tài)勢,但卻始終無法突破,繼而發(fā)展。
這里有一個輪胎經(jīng)銷商的案例,我們暫且稱這家企業(yè)的創(chuàng)始人為A君。A君創(chuàng)業(yè)之始,帶領(lǐng)幾個兄弟,將浙江的幾十個經(jīng)銷商帶動起來。現(xiàn)在這些經(jīng)銷商們的銷售規(guī)模都從年銷售幾萬、幾十萬,達(dá)到了年銷售額幾百萬。而其手下的銷售人員也從幾個人、幾十個人發(fā)展到200人的規(guī)模,其目前銷售額達(dá)到了幾個億。A君現(xiàn)在遇到的問題就是,他原本是一個很有激情和沖勁的人,但是現(xiàn)在卻感覺自己沖不動了,無法再像以前一樣帶領(lǐng)手下沖鋒陷陣。經(jīng)銷商和他的銷售員也感覺不到他火車頭的帶頭作用。企業(yè)管理架構(gòu)幾年來一直沒有變,這幾年的經(jīng)營雖然不差,但始終無法提升。
還有一個案例。B君的企業(yè)是山東的一家食品企業(yè),15年來一直保持著5000-6000萬的銷售規(guī)模,從來都沒有大起大落,但利潤卻下滑的厲害,2006年出現(xiàn)虧損。因?yàn)樵谶@15年來,B君一直工作在第一線,包括采購、生產(chǎn)、銷售,離了他企業(yè)就不行了。這么多年來竟然沒人能夠替他獨(dú)擋一面。
這兩個案例說明了一個問題。企業(yè)創(chuàng)業(yè)時期,領(lǐng)導(dǎo)者要沖鋒陷陣,但當(dāng)企業(yè)達(dá)到一定規(guī)模,組織架構(gòu)開始穩(wěn)定之后,領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該功成身退,從平時的直接管理退到監(jiān)控和考慮企業(yè)戰(zhàn)略上來,完成從術(shù)到道的轉(zhuǎn)化。很多人突破不了這一點(diǎn),所以,導(dǎo)致企業(yè)無法突破現(xiàn)有規(guī)模。以快速消費(fèi)品為例,這類的企業(yè)經(jīng)常在銷售規(guī)模達(dá)到1億左右的時候發(fā)生大的變化,要么死亡,要么突然爆發(fā)。但據(jù)我了解,大多企業(yè)都成了這些企業(yè)主的陪葬品。
吳金豪(長江資本CEO)
從上面的案例中,我們也可以看出企業(yè)家的意識與執(zhí)行力在企業(yè)發(fā)展中的重要性。像松下這樣世界級企業(yè)的創(chuàng)始人往往都具備兩點(diǎn)素質(zhì):一是卓越的戰(zhàn)略眼光,二是強(qiáng)大甚至偏執(zhí)的執(zhí)行力。有卓越的戰(zhàn)略眼光者必定有懷揣天下的胸襟,站得高看得遠(yuǎn),這是成為卓越企業(yè)家最基本的素質(zhì);而強(qiáng)大的執(zhí)行力更為重要,只有具備強(qiáng)大的執(zhí)行力才能將夢想,將戰(zhàn)略變成現(xiàn)實(shí)。
所謂偏執(zhí)的執(zhí)行力,在我看來,在企業(yè)發(fā)展之初,公司在十個人左右的時候,指的就是事無巨細(xì)地身體力行,日常式的攻堅(jiān)戰(zhàn),長期每天十六個小時以上的工作狂式的生存,跑在團(tuán)隊(duì)最前邊,帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)奮力前行。而當(dāng)企業(yè)逐漸發(fā)展壯大后,這個時候的企業(yè)領(lǐng)頭人如果還是像創(chuàng)業(yè)初期那樣工作狂式的“勤奮”、事無巨細(xì),那么他是應(yīng)該受到批評的。這一階段的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該更要放權(quán),無須盲目的辛苦,有的時候得懶惰一下,將更多的精力放在企業(yè)大方向的思考上。當(dāng)企業(yè)逐漸做大、處于上升期時,每一天都是企業(yè)的最高高度,而每一天都可能是下坡路開始的“拐點(diǎn)”,所以這一階段的企業(yè)領(lǐng)袖應(yīng)該要放慢腳步,少“做”多“想”。
李學(xué)勇
以前人們常說火車跑得快不快,全靠火車頭來帶。但當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模之后,則不是這樣。火車頭跑得快慢已經(jīng)不是列車行速的關(guān)鍵。要跑快,每節(jié)車廂都要有動力。所以動車組可以達(dá)到每小時約250公里,而傳統(tǒng)火車只能以每小時約150公里的速度行駛。
這也說明了企業(yè)的發(fā)展光靠“老板”一個人是不行的。戰(zhàn)略管理固然是企業(yè)生死存亡的方向性、全局性的事情,但是更重要的是企業(yè)各個執(zhí)行環(huán)節(jié)的支持。
嚴(yán)澤遠(yuǎn)
企業(yè)的發(fā)展瓶頸大多由于企業(yè)家的素質(zhì)與管理意識。
企業(yè)從小到大,總是存在很多的問題,可以一一突破的必定會成為像松下這樣的偉大企業(yè)家;而不能突破的企業(yè)往往出現(xiàn)兩種結(jié)局,要么領(lǐng)導(dǎo)者被淘汰,要么企業(yè)被淘汰。然而偉大的企業(yè)家畢竟很少,大多數(shù)企業(yè)都出現(xiàn)了后者的結(jié)局。對此,企業(yè)并非沒有解決之道:不斷培養(yǎng)更多的、優(yōu)秀的人才,令其充當(dāng)企業(yè)發(fā)展中各個階段“老板”的角色。
現(xiàn)在企業(yè)的現(xiàn)狀是精明的企業(yè)家?guī)е蝗翰⒉桓呙鞯南聦,?qiáng)將手下沒有強(qiáng)兵。這種特質(zhì)的企業(yè)自然很難走遠(yuǎn)。只有讓企業(yè)人力資本的增值領(lǐng)先于資金資本的增值,才可彌補(bǔ)企業(yè)家個人的不足,提升整個企業(yè)的競爭力。埋頭苦干的人是企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初的企業(yè)家的原型;敢于督促、善于管理的人是企業(yè)快速發(fā)展過程中企業(yè)家的角色定位;能夠掌控全局、有戰(zhàn)略眼光的人則是“總裁”的最佳人選。只有當(dāng)曾經(jīng)的每一個角色都有人替代,都有人很好地去扮演的時候,企業(yè)家才能真正明確自己的現(xiàn)有角色定位。