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多角度溝通是領(lǐng)導(dǎo)者必備武器

發(fā)布:2009-4-7 10:13:22  來源: 中國創(chuàng)業(yè)聯(lián)盟  [字體: ]

  我們早上起床,翻開報紙或者打開收音機或者電視機,看一下世界各地的領(lǐng)導(dǎo)有何舉動。我們上課、工作,與社會團體相互作用――這些社會團體全都擁有各自獨特的領(lǐng)導(dǎo)模式。不管組織的具體內(nèi)容如何:政府、公司、教堂或者集會、學(xué)校、運動隊、項目小組,追隨者在有效的領(lǐng)導(dǎo)下會發(fā)達,而在無效的領(lǐng)導(dǎo)下會受苦。

    作為溝通專家,我們的觀點是――從溝通角度才能最好地理解領(lǐng)導(dǎo)

    我們相信人類的獨特之處就是能夠創(chuàng)造和靈活運用符號。首先,領(lǐng)導(dǎo)者使用符號來創(chuàng)造現(xiàn)實。領(lǐng)導(dǎo)者運用語言、故事和儀式來創(chuàng)造特有的團體文化。第二,領(lǐng)導(dǎo)者溝通過去、現(xiàn)在和未來。他們進行評價、分析和目標(biāo)制定。有效的領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)造一個令人向往的前景,勾勒了團體未來。第三,未來達到目的,領(lǐng)導(dǎo)者有意識地使用符號。

    要想分離出領(lǐng)導(dǎo)的獨特之處,其中一個辦法就是看一下其他人對它是怎樣定義的。許多提出的定義中都涉及到下面三方面。第一就是行使影響力。要想確認(rèn)領(lǐng)導(dǎo)者,我們需要確定誰在影響誰。比方說,保羅?赫西將領(lǐng)導(dǎo)定義為“任何影響一個人或者團體的企圖。”伯納德?巴斯認(rèn)為“影響他人的努力是嘗試的領(lǐng)導(dǎo)行為。”如果其他人真的發(fā)生變化,那么領(lǐng)導(dǎo)就是成功的。

    第二就是群體背景(groupcontext)

    領(lǐng)導(dǎo)者的影響企圖既不是隨機的,也不是以自我為中心的。相反,領(lǐng)導(dǎo)者之所以傳達影響力,鼓勵變化是為了滿足一個群體的需求或者達到一個群體的目標(biāo)(特別工作組、商業(yè)組織、社會運動、國家立法、軍事單位、民族)。

    將領(lǐng)導(dǎo)放在群體成就之中有助于分清領(lǐng)導(dǎo)與說服之間的區(qū)別。說服(persuasion)涉及到通過理性和感性觀點來改變態(tài)度和行為。由于說服策略可以完全是為了個人利益,所以說說服不總是一種領(lǐng)導(dǎo)行為。說服,盡管對有效的領(lǐng)導(dǎo)來說很重要,卻只是領(lǐng)導(dǎo)者可以運用的眾多影響工具中的一個。

    第三強調(diào)的是合作

    領(lǐng)導(dǎo)者和追隨者確立了共同的目標(biāo),為了實現(xiàn)共同的目標(biāo)而一起工作。成功是領(lǐng)導(dǎo)者和追隨者共同努力的結(jié)果。約瑟夫?羅斯特對領(lǐng)導(dǎo)者/追隨者之間的相互依賴有這樣的強調(diào):“領(lǐng)導(dǎo)是領(lǐng)導(dǎo)者和他們的合作者(追隨者)在進行能夠反映他們共同目標(biāo)的真正變化時所體現(xiàn)的一種影響關(guān)系。”

    結(jié)合我們前面對人類溝通的討論,我們對領(lǐng)導(dǎo)做出了如下以溝通為基礎(chǔ)的定義:領(lǐng)導(dǎo)是為了滿足共同的群體目標(biāo)和要求而改變其他人態(tài)度和行為的人類(象征性)溝通。

    領(lǐng)導(dǎo)者與管理者

    管理常常被等同于領(lǐng)導(dǎo)。但是,領(lǐng)導(dǎo)與管理是有很大差別的。管理者可能是領(lǐng)導(dǎo)者,但是更多的時候不是。與此類似,盡管沒有管理職位,員工也可以起到領(lǐng)導(dǎo)的作用。這方面的專家詹姆斯?庫茲和巴里?波斯尼建議用下面的方法來突出領(lǐng)導(dǎo)者和管理者之間的區(qū)別。拿一張紙,分成兩欄,第一欄確認(rèn)領(lǐng)導(dǎo)者的活動、行為和舉動。在第二欄,列出管理者的活動、行為和舉動。將這兩欄進行對比。庫茲和波斯尼預(yù)計你會將諸如變化、危機和創(chuàng)新這樣的因素與領(lǐng)導(dǎo)者聯(lián)系在一起,將組織穩(wěn)定性與管理者聯(lián)系在一起。按照他們的說法,“在我們想到領(lǐng)導(dǎo)者的時候,我們會想起動蕩、沖突、創(chuàng)新和變化的時期。在我們想到管理者的時候,我們記起穩(wěn)定、和諧、延續(xù)和不變的時期。”

    也許領(lǐng)導(dǎo)者和管理者之間的主要區(qū)別在于各自的側(cè)重點不同。管理者更關(guān)注維持現(xiàn)狀,而領(lǐng)導(dǎo)者則更關(guān)心群體的最終方向。為了能更好地理解領(lǐng)導(dǎo),沃倫?班尼斯和伯特?納努斯對90個成功企業(yè)和公眾領(lǐng)導(dǎo)者進行了調(diào)查。他們發(fā)現(xiàn)管理者是將事情做正確的人,領(lǐng)導(dǎo)者是做正確事情的人。正如班尼斯和納努斯進一步解釋的那樣,管理者是強調(diào)物質(zhì)資源的問題解決者。而領(lǐng)導(dǎo)者是側(cè)重精神和情感資源的問題發(fā)現(xiàn)者。

    將效率與有效混淆提供了管理和領(lǐng)導(dǎo)的另一個區(qū)別之處。管理關(guān)注的常常是效率。然而,一個運行有效率的組織仍然會失敗,如果它對變化的條件沒有做出反應(yīng)或者沒有滿足成員的需求。班尼斯指出:“領(lǐng)導(dǎo)指的不是管理;兩者的區(qū)別是很大的。有許多機構(gòu)雖說管理得很好,但是領(lǐng)導(dǎo)得卻很差。他們處理每天例行公事的能力也許很強,但是他們可能從來沒有問過是否應(yīng)該保留這些例行公事。”

    在擁擠的屋子里表演

    從溝通角度來看,領(lǐng)導(dǎo)者不是天生的,而是制造出來的。隨著我們溝通技巧的增加我們的領(lǐng)導(dǎo)能力也得到增加。我們可以將領(lǐng)導(dǎo)的作用比作舞臺上的表演的一個角色,來說明有效的溝通技巧是如何轉(zhuǎn)化成有效的領(lǐng)導(dǎo)的。

    理想領(lǐng)導(dǎo)者的形象常常決定了誰會被任命為領(lǐng)導(dǎo)。例如,理想的小組領(lǐng)導(dǎo)者通過制定目標(biāo)、提供指示、管理沖突和總結(jié)小組討論的方式來發(fā)揮積極的作用。在沒有提前任命的情況下,從事這些典型活動的組員最有可能成為領(lǐng)導(dǎo)者。與此類似,總統(tǒng)候選人若能讓人覺得他們果斷、有見識、負責(zé)任、有威嚴(yán)和才智(與典型的總統(tǒng)相聯(lián)系的特征),他們就最有可能贏得選舉。軍事領(lǐng)導(dǎo)人也只有在給軍隊一個正確形象的條件下才能夠取得成功。

    優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者將溝通作為實現(xiàn)目的一個工具。如果他們想強調(diào)顧客服務(wù),他們就會抽更多時間與顧客呆在一起,并且獎勵提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的人。如果他們想鼓勵合作,他們就不會重視權(quán)力和地位方面的線索,而是強調(diào)傾聽。這些領(lǐng)導(dǎo)在很平易近人的基礎(chǔ)上推動溝通,拒絕諸如管理人員盥洗室和專門的停車地這樣的奢侈品。有效的領(lǐng)導(dǎo)知道他們想實現(xiàn)什么,知道實現(xiàn)自己的目標(biāo)需要什么樣的溝通技巧以及該如何將這種行為付諸實踐。

    若想看一下印象管理是如何運轉(zhuǎn)的,不妨改變一下你通常的溝通方式,觀察一下其他人是如何反應(yīng)的。如果朋友告訴你,說你看起來不友好,因為在見到生人的時候你話很少,那么下一次在聚會上碰到陌生人的時候,試著更主動一些。如果你有意識地去與別人打招呼、進行自我介紹,更多地了解他們,那么你也許會改變自己冷淡、不友好的形象。

    而米歇爾??寺死赘?約翰遜著的《領(lǐng)導(dǎo)學(xué):溝通的視角》一書,都給了我們想要的答案。

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