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經(jīng)理人應該怎樣避免CEO?

發(fā)布:2008-5-8 8:53:11  來源: 世界經(jīng)理人 [字體: ]

  著名情商大師丹尼爾·戈爾曼指出有一種“CEO病”:在CEO周圍,形成了一個巨大的信息真空。他不知道組織內(nèi)的真實情況,不知道組織面臨的環(huán)境的真實情況,也不知道組織內(nèi)的其他人對自己的真實看法。CEO病,并不是CEO才會得。組織內(nèi)的各層領(lǐng)導,都可能得。但是CEO如果得了,他下面的其他經(jīng)理人就更容易得。

    這個信息真空的形成,跟CEO喜歡什么樣的下級很有關(guān)系。當上級的,喜歡順從的下級,不喜歡搗蛋鬼,這是人之本性,是古今中外的通例。

    比如,孔子的得力弟子有子,就教育學生要選擇順從的、本分的下級,因為這樣的人不“作亂”,也不“犯上”(<論語·學而>:“有子曰:‘其為人也孝弟,而好犯上者,鮮矣;不好犯上,而好作亂者,未之有也。君子務本,本立而道生。孝弟也者,其為仁之本與!’”)。

    但是,聽了有子的話,孔子覺得有些不對頭,馬上出來做了補充?鬃赢斎徊环磳“孝弟”,但是他提醒說:那些滿口好話、滿臉堆笑的下級,很少是好下級啊(<論語·學而>:“子曰:‘巧言令色,鮮矣仁!’”)。

    上級也是凡人,也會犯錯誤,也會有考慮不周到的地方。如果凡是提出不同意見(“犯上”)就認為是“作亂”,如果只愿意聽所謂的“好消息”,那么,在組織中得勢的不會是那些本分、順從的下級(他們只是避免了被開除、被降職的命運罷了),而是那些“巧言令色”的下級。

    這樣的上級,就像是古國花剌子模的君王:“據(jù)野史記載,中亞古國花剌子模有一古怪的風俗,凡是給君王帶來好消息的信使,就會得到提升,給君王帶來壞消息的人則會被送去喂老虎。于是將帥出征在外,凡麾下將士有功,就派他們給君王送好消息,以使他們得到提升;有罪,則派去送壞消息,順便給國王的老虎送去食物。”(王小波<花剌子模信使問題>)

    面對這樣的君王,臣子有什么選擇?作家王小波說:“我個人認為,獲得受歡迎的信息有三種方法:其一,從真實中索取、篩選;其二,對現(xiàn)有的信息加以改造;其三,憑空捏造。第一種最困難。第三種最為便利,在這方面,學者有巨大的不利之處,那就是憑空捏造不如奸佞之徒。假定有君王專心要聽好消息,與其養(yǎng)學者,不如養(yǎng)一幫無恥小人。”

    愿意聽好消息,這是人之常情。如果CEO不能克服這個常情,說真話的下級即使沒有被拿去喂老虎,但是也會遭到有意無意地冷落、忽視、疏遠,那么圍繞在CEO周圍的要么是不“犯上”不“作亂”的明哲保身者,要么是“巧言令色”、改造甚至捏造信息的無恥小人。那么,上級就不能得到充分、準確的信息,也就無法做出正確的決策了。

    如果CEO不能克服愿意聽好消息的人之常情,“CEO病”就一定會發(fā)生,其后果不是CEO的下臺,就是企業(yè)的倒閉。著名的咨詢公司麥肯錫的實際創(chuàng)始人和長期領(lǐng)導者馬文·鮑爾在職業(yè)生涯之初是個律師,主要工作是處理受1929年美國經(jīng)濟大蕭條影響而破產(chǎn)的11家公司的善后事宜。他驚訝地發(fā)現(xiàn),這11家公司的破產(chǎn),其實不是因為大蕭條,而是由于總經(jīng)理沒有得到充分、真實的信息造成的。如果得到了這些信息,并采取正確的應對措施,這11家公司,有10家都可以避免破產(chǎn)。

    經(jīng)理人應該怎樣避免CEO。康谝,要親近、要重用“犯上”而不“作亂”的人,要警惕、要遠離“巧言令色”的人。孟子也說:“入則無法家拂士,出則無敵國外患者,國恒亡。”“拂士”,就是犯上而不作亂的人。要把犯上而不作亂的人當寶貝。唐太宗能夠正確對待魏征,才有貞觀之治;漢文帝能夠正確對待張釋之,才有文景之治。這是放之四海而皆準的道理,治國家如此,管企業(yè)也如此。美國汽車界的著名經(jīng)理人羅伯特·盧茨(現(xiàn)任通用汽車全球副董事長)提出過七點領(lǐng)導力法則,其中一條就是“搗蛋鬼是財富”。

    第二,要疏通上下級溝通渠道,鼓勵一切從下至上的信息。<資治通鑒>這么講漢文帝:“上每朝,郎、從官上書疏,未嘗不止輦,受其言。言不可用置之,言可用采之,未嘗不稱善。”這里面最重要的是兩句話:一是“未嘗不止輦”,只要別人來提供信息、意見,都停車接納,保持渠道暢通;二是“未嘗不稱善”,不管最后有沒有采納,都稱贊提意見的人說得好,這樣才能鼓勵大家接著提意見。

    第三,今天的經(jīng)理人可以做得比漢文帝更好,就是更主動地走到下級中去,乃至下級的下級中去,尋求意見——這就是發(fā)源自惠普的“走動式管理”。英特爾的前CEO安迪·格魯夫很推崇這一做法。為了推動經(jīng)理人更多地跟低層員工交談,他在英特爾設計了讓經(jīng)理人輪流檢查衛(wèi)生的制度。名義上是檢查衛(wèi)生,實際上是借此機會,強制性地讓經(jīng)理人在辦公區(qū)各處走一走,把“走動式管理”制度化。

    第四,關(guān)鍵還是經(jīng)理人要戰(zhàn)勝自己的內(nèi)心,要勇敢地面對現(xiàn)實,尤其是那些關(guān)于自己的殘酷現(xiàn)實,并且要勇氣采取行動、進行變革。不然,即使擺出了聽意見的樣子,而聽到的意見只是左耳朵進、右耳朵出,不能夠“言可用,采之”,甚至把直言犯上的員工送去喂老虎,再好的制度最后都會只剩下一個形式。

 

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