戰(zhàn)略開發(fā)對企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要，正所謂謀定而動。但是，中小企業(yè)的戰(zhàn)略開發(fā)卻有著自身的特殊性，因為它們的實力有限，而且大多數(shù)中小型企業(yè)正處于成長時期，企業(yè)發(fā)展的變數(shù)很大。很多適用于大企業(yè)的方法可能并不用于中小企業(yè)。

    核心競爭力其它的機會

    也有人用核心能力、核心競爭優(yōu)勢等詞匯表達核心競爭力的概念，盡管表達方式不同，其實質(zhì)都是一樣的，都是指企業(yè)獨特的能力和優(yōu)勢。

    無論對大企業(yè)還是中小企業(yè)來說，擁有核心競爭力都是好事。企業(yè)以核心競爭力為重心拓展產(chǎn)品和服務(wù)，可以帶來很大優(yōu)勢和收益。

    中小企業(yè)如果也可以立足核心競爭力開拓市場，這當然是好事。

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    但是應(yīng)該注意，中小企業(yè)現(xiàn)有的核心競爭力的前景可能非常有限，過早地專注于核心競爭力，可能會錯過其它的機會。

    此外，中小企業(yè)受資金、人力等諸多限制，同時又處于成長階段，也可能還沒有形成核心競爭力。由于面臨大型競爭者的壓力、新競爭力者加入的威脅，中小企業(yè)戰(zhàn)略開發(fā)中既要重視核心競爭力，也要有跳出條條框框、否定自我的魄力。

    兩個傾向

    較好的產(chǎn)品設(shè)計可以為企業(yè)帶來很大的優(yōu)勢，因為這可以將名不見經(jīng)傳的小企業(yè)造就成叱咤風云的驕子，比如當年的飛龍保健品、三株口服液。不過這些產(chǎn)品和企業(yè)在市場上都屬于曇花一現(xiàn)，沒有繼續(xù)推出成功的產(chǎn)品，也沒有借此成長起來。相反，有些中小企業(yè)在成長過程中產(chǎn)品不斷推陳出新，現(xiàn)已成為本行業(yè)的巨頭，比如美國的惠普公司。

    小企業(yè)開發(fā)出成功的產(chǎn)品后，容易出現(xiàn)兩個傾向，而就是這兩個傾向往往會葬送企業(yè)。一個傾向是堅持成功的產(chǎn)品不放，不顧需求、競爭、技術(shù)進步的變化，對開拓新產(chǎn)品努力不夠。在有些企業(yè)，成功的產(chǎn)品和開發(fā)產(chǎn)品的人都成了功臣，容不得新產(chǎn)品和新概念，以致于錯過更好的發(fā)展良機。等到問題暴露出來，甚至已經(jīng)發(fā)展成危機后再采取措施，往往為時已晚。

    第二個傾向是盲目多元化。企業(yè)依靠少數(shù)產(chǎn)品成功，資金充裕起來，投資、擴張的欲望也就膨脹起來，甚至膨脹得比收入增加得還快。殊不知，輕易進入陌生領(lǐng)域?qū)ζ髽I(yè)的危害特別大。新市場的特點、競爭力的力量、企業(yè)自身的約束條件都可能葬送企業(yè)。假設(shè)某服務(wù)生產(chǎn)企業(yè)要生產(chǎn)電器。對該企業(yè)來說，從服裝市場獲得的經(jīng)驗、管理方式可能解決不了電器市場問題。

    “授人以魚不如授人以漁”

    企業(yè)在某個特定的時期取得競爭優(yōu)勢并不是很難，難的是長期保持這種優(yōu)勢。如果說短期的優(yōu)勢可以依靠點子、概念獲得的話，那么長期優(yōu)勢則必須依靠企業(yè)的組織能力。所謂“授人以魚不如授人以漁”，“魚”只能滿足一時之需，而“漁”卻讓人有謀生的本錢。同樣，“魚”好比企業(yè)的產(chǎn)品，而“漁”則是企業(yè)的組織能力。

    在企業(yè)發(fā)展的初期階段，很多活動是以人為中心運轉(zhuǎn)的。比如管理靠的是某個“鐵碗”領(lǐng)導，企業(yè)創(chuàng)新依靠某個人的靈感。這就相當于把企業(yè)的前途系在少數(shù)人的身上，他們個人的一舉一動，比如跳槽、去世。都將給企業(yè)帶來極大的動蕩。相反，注重組織能力建設(shè)的企業(yè)應(yīng)該將個人的決策轉(zhuǎn)化為組織程序的決策。比如，建立管理制度、引進專家系統(tǒng)、成立研發(fā)小組等。

    在很多日本、美國的企業(yè)中，它們的創(chuàng)新層出不窮，你卻很難找到所謂的“核心”人物。相反，我們的很多企業(yè)，某些人被“挖”走后，很快就陷入困境。這些企業(yè)的領(lǐng)導者真應(yīng)該反思一下為什么對某個人要有這么強的依賴性。還回到魚和漁的比喻中來。中小企業(yè)在每次捕魚后，都應(yīng)該總結(jié)一下自己的捕魚方法，逐漸提高自己的水平。魚自然重要，但是捕魚技巧更重要，因為再大的魚也會吃完，而且別人的捕魚技巧會越來越好。