清華大學(xué)魏杰教授在其《企業(yè)的戰(zhàn)略選擇》一書(shū)中指出:“中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略選擇必須正確,選擇不好也是全盤結(jié)輸。戰(zhàn)略選擇問(wèn)題是企業(yè)的重要問(wèn)題,一個(gè)企業(yè)如果沒(méi)有正常戰(zhàn)略選擇,企業(yè)就會(huì)很糟糕”。戰(zhàn)略選擇與戰(zhàn)術(shù)決策不同,它需要一種持久的戰(zhàn)略智慧的支撐。而戰(zhàn)略“放棄”同戰(zhàn)略選擇一樣,正是這種戰(zhàn)略智慧的關(guān)鍵所在。沒(méi)有戰(zhàn)略放棄也就沒(méi)有戰(zhàn)略選擇。
眾所周知,資源稀缺是人類社會(huì)存在的基本現(xiàn)實(shí)。資源稀缺性與人類社會(huì)欲望無(wú)止境性的二元矛盾,產(chǎn)生了機(jī)會(huì)、選擇和放棄。而選擇的過(guò)程同時(shí)也是一個(gè)放棄的過(guò)程。
現(xiàn)代社會(huì)似乎給我們描繪了一幅幅風(fēng)和日麗、欣欣向榮的財(cái)富畫(huà)卷,而一個(gè)個(gè)詩(shī)情畫(huà)意、神乎其神的成功的故事,則更令我們激情沖動(dòng)、意亂情迷。于是,在眾多的致命誘惑面前,我們忘卻了經(jīng)濟(jì)的一般規(guī)律,忘卻了理性的分析和選擇,忘卻了放棄,而任憑擁有和欲望的野馬在陷阱密布的商界里縱橫馳騁。
為什么我們成為戰(zhàn)略選擇的奴隸,而忘卻戰(zhàn)略放棄呢?為什么在目睹一個(gè)個(gè)同仁們英勇?tīng)奚,痛定思痛之后仍然是勇往直前、赴湯蹈火呢?仔?xì)想來(lái),似乎有一些個(gè)“剪不斷,理還亂”的情結(jié)和理念所致。
不能“放棄”的情結(jié)
做大的“五百?gòu)?qiáng)”情結(jié),F(xiàn)如今,做大做強(qiáng)是企業(yè)界的口頭語(yǔ)。在不少場(chǎng)合和媒體,我們經(jīng)?吹讲簧倨髽I(yè)家們飽含著對(duì)企業(yè)無(wú)限熱愛(ài)和振興民族經(jīng)濟(jì)的情懷,聲情并茂地發(fā)誓:我們的企業(yè)要在3——5年或5——10年進(jìn)入世界“五百?gòu)?qiáng)”,或者成為全國(guó)第一、亞洲第一或世界第一等等。我們絲毫不懷疑這些企業(yè)家們的赤膽忠心,我們對(duì)他們充滿著尊重和敬佩;我們也不認(rèn)為進(jìn)入“五百?gòu)?qiáng)”或成為“第一”有什么不好,相反我們認(rèn)為中國(guó)的經(jīng)濟(jì)規(guī)?偭颗c中國(guó)企業(yè)進(jìn)入“五百?gòu)?qiáng)”的數(shù)量不成比例,我們也因此而憂心如焚。我們唯一疑惑和擔(dān)心的是這種“做大”情結(jié)會(huì)遮擋企業(yè)家犀利的眼睛,會(huì)騷擾企業(yè)家脆弱的理性,會(huì)煽動(dòng)企業(yè)家忘乎所以的激情。在這種“做大”情結(jié)下面,一種盲目的戰(zhàn)略選擇暗流在悄悄涌動(dòng),而所謂的“低成本擴(kuò)張”、“多元化經(jīng)營(yíng)”、“品牌延伸”等理論則成了企業(yè)家們進(jìn)行戰(zhàn)略決策的法寶和圣經(jīng)。于是,一切便順理成章地出現(xiàn)了:做洗衣粉的賣起了飲用水,做胃藥的賣起了酒,做酒的也賣起了藥,白色家電向黑色家電延伸,黑色家電向白色家電滲透……于是,九十年代中期國(guó)內(nèi)企業(yè)掀起一場(chǎng)曠日持久的收購(gòu)、兼并、重組、合并浪潮,此起彼伏的跨行業(yè)、跨區(qū)域多元化擴(kuò)張似乎成了企業(yè)成功的標(biāo)志和途徑。在這場(chǎng)帶有“大躍進(jìn)”遺風(fēng)的跑馬圈地運(yùn)動(dòng)之后,不乏成功的個(gè)案,但深陷泥潭、壯烈犧牲的企業(yè)卻不記其數(shù);仡欉@段如同發(fā)生在昨天一樣的欲望膨脹的歷史故事,我們不禁要問(wèn):“五百?gòu)?qiáng)”和“第一”是一種榮譽(yù)稱號(hào)么“大”就是好、就是成功么?“五百?gòu)?qiáng)”和“第一”的背后是什么呢?
“第一桶金”成功的情結(jié)。改革開(kāi)放的政策給無(wú)數(shù)具備企業(yè)家潛質(zhì)的業(yè)界精英提供了英雄用武的舞臺(tái),憑著超人的悟性、過(guò)人的膽識(shí)以及非凡的智商、情商和財(cái)商,第一代中國(guó)企業(yè)家們創(chuàng)造了一個(gè)又一個(gè)中國(guó)企業(yè)的神話和傳說(shuō),延伸著一個(gè)又一個(gè)中國(guó)企業(yè)創(chuàng)業(yè)的奇跡和故事。在成功掘取“第一桶金”之后,有些企業(yè)家便自信地飄然起來(lái)。他們過(guò)份地相信自己的感覺(jué)、能力和判斷,而忽視了今非西比、一切都在變化之中;他們過(guò)份地依賴自己成功經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)和繼承,過(guò)份地迷戀自己成功的往事和歷史。一種個(gè)人英雄主義的崇拜在企業(yè)中蔓延開(kāi)來(lái):外國(guó)企業(yè)能干的我們也能干,而且比他們干得更好;別人能做得我們照樣能做,而且比他們做得更成功。“人有多大膽地有多高產(chǎn)”這種非理性的意念和心理定勢(shì)正在支配著企業(yè)中的每一個(gè)人。在一個(gè)所謂的項(xiàng)目可行性論證會(huì)上,即使有誰(shuí)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢地提出:“這恐怕不是我們的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),是否再進(jìn)行一下市場(chǎng)調(diào)研?”在老總不屑一顧的目光中,這個(gè)人就成了膽怯保守、缺乏創(chuàng)新精神的落伍者。于是,在“銳意進(jìn)取,開(kāi)拓創(chuàng)新”的時(shí)代精神鼓舞下,一切后事又理所當(dāng)然地開(kāi)始了……
“贏家通吃”的情結(jié)。企業(yè)取得成功之后,在“一招鮮吃遍天”的洋洋得意之中,便開(kāi)始了無(wú)節(jié)制地甚至是無(wú)意識(shí)地購(gòu)并與擴(kuò)張,妄圖通過(guò)復(fù)制微小的勝利來(lái)?yè)Q取更大的成功。以一家肉制品企業(yè)為例,比較典型的模式:一種是上中下游通吃,理論依據(jù)是縱向垂直一體化戰(zhàn)略。通吃上游辦起了紙箱廠、塑料袋廠、彩印廠、飼料廠、養(yǎng)殖廠等;通吃下游辦起了運(yùn)輸公司、速凍食品廠、廣告策劃公司、直營(yíng)連鎖店等,一個(gè)跨行業(yè)的超大型企業(yè)集團(tuán)誕生了。另一種模式是吃同類,理論依據(jù)是橫向水平一體化戰(zhàn)略,它購(gòu)并了全國(guó)各地大大小小、半死不活的肉聯(lián)廠,誕生了全國(guó)最大或產(chǎn)量第一的肉制品企業(yè)集團(tuán)。這種“贏家通吃”情結(jié)的變異還表現(xiàn)為“你死我活”、“不當(dāng)老大誓不休”的帝王霸氣。于是,至今仍在演繹的價(jià)格大戰(zhàn)、廣告大戰(zhàn)、終端大戰(zhàn)等,血淋林的殘酷競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)實(shí)讓人們更加相信了“商場(chǎng)即戰(zhàn)場(chǎng)”的“真理”,即使一些國(guó)外百年跨國(guó)公司在中國(guó)企業(yè)面前也心驚膽戰(zhàn)、自愧弗如。我們不禁要問(wèn),“贏家通吃”的胃動(dòng)力在哪里?“一招鮮”真的能“吃遍天”么?
不能“放棄”的情結(jié)其實(shí)還有很多,比如地緣情結(jié),人緣和家族情結(jié),政治情結(jié)等。所有這些情結(jié),都是屬于感性的而非理性的,而這些情感之類的東西卻打著領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的幌子堂而皇之地在戰(zhàn)略決策的過(guò)程中左右著企業(yè)家的判斷和選擇。
“放棄”是一種戰(zhàn)略智慧
放棄是企業(yè)理性的價(jià)值判斷。如果說(shuō)中國(guó)第一代企業(yè)創(chuàng)業(yè)時(shí)更多地是靠政策的寬松和優(yōu)惠,靠企業(yè)家的膽識(shí)和市場(chǎng)直覺(jué),靠“敢拼就能贏”的勇氣。那么,在市場(chǎng)環(huán)境愈加復(fù)雜、競(jìng)爭(zhēng)愈加激烈的今天,要想實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展和二次創(chuàng)業(yè)的成功,企業(yè)必須完成由感性到理性的飛躍,企業(yè)家也必須完成由藝術(shù)領(lǐng)導(dǎo)到科學(xué)領(lǐng)導(dǎo)、由經(jīng)驗(yàn)管理到科學(xué)管理的轉(zhuǎn)變。企業(yè)的任何戰(zhàn)略決策和選擇必須建立在企業(yè)基本的價(jià)值判斷之上。具體地講,企業(yè)資源是統(tǒng)一于市場(chǎng)還是統(tǒng)一于技術(shù),是做行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者還是做行業(yè)追隨者,是大眾化還是差異化,是成本領(lǐng)先還是技術(shù)領(lǐng)先,是區(qū)域深入還是全面推進(jìn)等,都是企業(yè)在科學(xué)分析自身資源和能力的情況下必須做出的基本價(jià)值判斷,而這種價(jià)值判斷是企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略決策的基礎(chǔ),在這種基礎(chǔ)之上,企業(yè)必須學(xué)會(huì)放棄,“有所為有所不為”。企業(yè)應(yīng)該按照決策的原則和程序,選擇那些符合企業(yè)基本價(jià)值取向的方案,而果斷地放棄那些盡管充滿誘惑但卻背離企業(yè)價(jià)值取向的“禁果”。
放棄是企業(yè)聚集能力的策略。有限的資源決定了有限的企業(yè)能力。“金無(wú)足赤,人無(wú)完人”,企業(yè)和人一樣,并不是無(wú)所不能。企業(yè)的人力、物力、財(cái)力等資源要素以及企業(yè)的產(chǎn)品力、營(yíng)銷力、品牌力、信息力、知識(shí)力等能力要素也必定有長(zhǎng)有短。因此,企業(yè)的選擇也應(yīng)該做到“三個(gè)有利于”,即:是否有利于企業(yè)資源的合理配置,是否有利于增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力,是否有利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。凡是違背之一者都應(yīng)該毅然決然地放棄。就像GE這樣的實(shí)力雄厚的超級(jí)跨國(guó)公司,也并不是遍地開(kāi)花,它僅僅是把其有限的資源充分配置于它的“數(shù)一數(shù)二”的行業(yè)之中。事實(shí)證明,那種“腳采兩只船”、“魚(yú)和熊掌均可兼得”得理念和做法,勢(shì)必稀釋企業(yè)資源,分散企業(yè)精力,導(dǎo)致企業(yè)在漫長(zhǎng)得戰(zhàn)線上散兵游勇,元?dú)獯髠,而最終被無(wú)情得市場(chǎng)淘汰出局。
放棄是企業(yè)戰(zhàn)略的智慧選擇。毛澤東放棄了城市,選擇了農(nóng)村,他最終贏得了包括城市和農(nóng)村的中國(guó)革命的最后的勝利,建立了偉大的新中國(guó)。摩托羅拉公司放棄了制造,將制造中心托付給新加坡和中國(guó),它贏得了自己在研發(fā)和市場(chǎng)的戰(zhàn)略制高點(diǎn)。同樣,“買賣的松下”和“服務(wù)的IBM”放棄了“統(tǒng)一于技術(shù)”的戰(zhàn)略導(dǎo)向,而日立、索尼、本田、惠普等則放棄了“統(tǒng)一于市場(chǎng)”的戰(zhàn)略努力。所以,放棄是一種基于戰(zhàn)略的價(jià)值判斷,是一種有進(jìn)有退、以退為進(jìn)、以攻為守、張弛有度的戰(zhàn)略智慧。
放棄是企業(yè)家勇氣和膽識(shí)的修煉和考驗(yàn)。企業(yè)家是人而不是神,他同樣受到塵世間七情六欲的誘惑、壓力和影響。作為前線的最高統(tǒng)帥,林彪在放棄長(zhǎng)春還是錦州的抉擇中遇到的困惑非常人所能想象和比擬。而萬(wàn)科掌門人王石放棄20%以外的利潤(rùn)則也非一般企業(yè)家所能為之。面對(duì)戰(zhàn)略選擇的諸多困境,選擇放棄需要更大的勇氣和膽識(shí),需要非凡的毅力和智慧。因此,企業(yè)家應(yīng)勇于擺脫成功光環(huán)陰影的羈絆,把企業(yè)的利益做為最高的利益,把企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展做為終極追求。面對(duì)“燈紅酒綠”的規(guī)模、利潤(rùn)等諸多誘惑,企業(yè)家同樣要能夠耐得住寂寞,臥薪嘗膽,十年一劍,守操如玉,坐懷不亂。多一些耐心和耐力,少一些焦灼和浮躁。只有這樣,才能“精誠(chéng)所致,金石為開(kāi)”。
放棄是理性的勝利,放棄是智者的選擇。
成功的企業(yè)是不斷地進(jìn)行理性的放棄才獲得了持久的成功,而失敗的企業(yè)則不能進(jìn)行理性的放棄才導(dǎo)致了最終的失敗。