經(jīng)濟(jì)學(xué)家認(rèn)為西方工業(yè)現(xiàn)代化是“三分靠技術(shù),七分靠管理”,眾多的企業(yè)通過(guò)改進(jìn)管理、創(chuàng)新求實(shí),成為 世界知名企業(yè)。
麥當(dāng)勞:把所有經(jīng)理的椅子靠背鋸掉
麥當(dāng)勞快餐店創(chuàng)始人雷·克羅克,是美國(guó)社會(huì)最有影響的十大企業(yè)家之一。他不喜歡整天坐在辦公室里,大部分工作時(shí)間都用在“走動(dòng)管理”上,即到所有各公司、部門(mén)走走、看看、聽(tīng)聽(tīng)、問(wèn)問(wèn)。
麥當(dāng)勞公司曾有一段時(shí)間面臨嚴(yán)重虧損的危機(jī),克羅克發(fā)現(xiàn)其中一個(gè)重要原因是公司各職能部門(mén)的經(jīng)理有嚴(yán)重的官僚主義,習(xí)慣躺在舒適的椅背上指手劃腳,把許多寶貴時(shí)間耗費(fèi)在抽煙和閑聊上。于是克羅克想出一個(gè)“奇招”,將所有經(jīng)理的椅子靠背鋸掉,并立即照辦。開(kāi)始很多人罵克羅克是個(gè)瘋子,不久大家明白了他的一番“苦心”。他們紛紛走出辦公室,深入基層,開(kāi)展“走動(dòng)管理”。及時(shí)了解情況,現(xiàn)場(chǎng)解決問(wèn)題,終于使公司扭虧轉(zhuǎn)盈。
肯德基:用“特別顧客”監(jiān)督分店
美國(guó)肯德基國(guó)際公司的子公司遍布全球60多個(gè)國(guó)家,達(dá)9900多個(gè)。然而,肯德基國(guó)際公司在萬(wàn)里之外,又怎么能相信他的下屬能循規(guī)蹈矩呢?
一次,上海肯德基有限公司收到了3份總公司寄來(lái)的鑒定書(shū),對(duì)他們外灘快餐廳的工作質(zhì)量分3次鑒定評(píng)分,分別為83、85、88分。公司中外方經(jīng)理都為之瞠目結(jié)舌,這三個(gè)分?jǐn)?shù)是怎么評(píng)定的?原來(lái),肯德基國(guó)際公司雇傭、培訓(xùn)一批人,讓他們佯裝顧客潛入店內(nèi)進(jìn)行檢查評(píng)分。這些“特殊顧客”來(lái)無(wú)影去無(wú)蹤,這就使快餐廳經(jīng)理、雇員時(shí)時(shí)感到某種壓力,絲毫不敢疏忽。
美國(guó)汽車(chē)公司:總裁桌上的不同顏色公文夾美國(guó)汽車(chē)公司總裁莫端要求秘書(shū)給他的呈遞文件放在各種顏色不同的公文夾中。紅色的代表特急;綠色的要立即批閱;桔色的代表這是今天必須注意的文件;黃色的則表示必須在一周內(nèi)批閱的文件;白色的表示周末時(shí)須批閱;黑色的則表示是必須他簽名的文件。
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比奇公司:“勞動(dòng)生產(chǎn)率會(huì)議”
為了扭轉(zhuǎn)勞動(dòng)生產(chǎn)率日益下降的趨勢(shì),美國(guó)比奇飛機(jī)公司從20世紀(jì)80年代中期以來(lái)建立了“勞動(dòng)生產(chǎn)率會(huì)議”制度。公司從9000名職工中選出300名作為出席“勞動(dòng)生產(chǎn)率會(huì)議”的代表。
當(dāng)某一職工想提一項(xiàng)合理化建議時(shí),他就可以去找任何一名代表,并與該代表共同填寫(xiě)建議表。當(dāng)這個(gè)提議交到“勞動(dòng)生產(chǎn)率會(huì)議”后,由領(lǐng)班、一名會(huì)議代表和一名勞動(dòng)生產(chǎn)率會(huì)議的干部組成的小組負(fù)責(zé)對(duì)這項(xiàng)建議進(jìn)行評(píng)價(jià)。如果這個(gè)小組中的兩個(gè)人認(rèn)為該建議能提高勞動(dòng)生產(chǎn)率并切實(shí)可行,則提建議者可得到一筆初審合格獎(jiǎng)金。接著由“勞動(dòng)生產(chǎn)率會(huì)議”對(duì)上述建議進(jìn)行復(fù)審,復(fù)審?fù)ㄟ^(guò)后,即按該建議產(chǎn)生效果大小給提議職工頒發(fā)獎(jiǎng)金。這項(xiàng)制度給公司帶來(lái)了巨大效益。
韓國(guó)精密機(jī)械株式會(huì)社:“一日廠長(zhǎng)制”韓國(guó)精密機(jī)械株式會(huì)社實(shí)行了這一獨(dú)特的管理制度,即讓職工輪流當(dāng)廠長(zhǎng)管理廠務(wù)。一日廠長(zhǎng)和真正廠長(zhǎng)一樣,擁有處理公務(wù)的權(quán)力。當(dāng)一日廠長(zhǎng)對(duì)工人有批評(píng)意見(jiàn)時(shí),要詳細(xì)記錄在工作日記上,并讓各部門(mén)的員工收閱。各部門(mén)、各車(chē)間的主管,得依據(jù)批評(píng)意見(jiàn)隨時(shí)糾正自己的工作。這個(gè)工廠實(shí)行“一日廠長(zhǎng)制”后,工廠的向心力增強(qiáng),工廠管理成效顯著,開(kāi)展的第一年就節(jié)約生產(chǎn)成本300多萬(wàn)美元。
法國(guó)斯太利公司:工人“自我管理”
該企業(yè)根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的要求和輪換班次的需要,把全廠職工以15人一組分成16小組,每組選出兩名組長(zhǎng),一位組長(zhǎng)專抓生產(chǎn)線上的問(wèn)題,另一位組長(zhǎng)負(fù)責(zé)培訓(xùn),召集討論會(huì)和作生產(chǎn)記錄。廠方只制定總生產(chǎn)進(jìn)度和要求,小組自行安排組內(nèi)人員工作。小組還有權(quán)決定組內(nèi)招工和對(duì)組員獎(jiǎng)懲。該廠實(shí)行“自我管理”后生產(chǎn)力激增,成本低于其它工廠。
通用公司:“全員決策”管理制度
美國(guó)通用電氣公司是一家集團(tuán)公司,1981年杰克·威爾士接任總裁后,認(rèn)為公司管理太多,而領(lǐng)導(dǎo)得太少,工人們對(duì)自己的工作比老板清楚得多,經(jīng)理們最好不要橫加干涉。為此,它實(shí)行了“全員決策”制度,使那些平時(shí)沒(méi)有機(jī)會(huì)互相交流的職工、中層管理人員都能出席決策討論會(huì)。“全員決策”的開(kāi)展,打擊了公司中的官僚主義,減少了繁鎖程序。