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管理 被遺忘在“愛情”的角落

發(fā)布:2007-8-20 14:53:32  來源: 中國管理傳播網(wǎng)  [字體: ]

    近日筆者到T市出差,見到了數(shù)年未見的老同學,免不了“把酒唱歌一番”,話題自然離不開自己所在的公司。然而筆者聽到最多的卻是同學抱怨,抱怨公司管理上種種的弊端。C公司基本還是一個家族式的企業(yè),企業(yè)內(nèi)部人員關(guān)系復(fù)雜,員工大都來自當?shù),外籍員工數(shù)量較少。筆者從側(cè)面了解到C公司(略去公司名)在管理上出現(xiàn)的一些問題,也在此作簡單分析,并提出了一些對策。

    管理之現(xiàn)狀

    C公司是一家生產(chǎn)和銷售工業(yè)品的企業(yè)。公司成立的背景非常獨特,可以說,公司的成立首先基于一個絕妙的產(chǎn)品,加上獨特銷售模式,以及雄厚的后臺支持,使得公司在成立初期后的一段時間得到了突破式、跨越式的發(fā)展。

    爆炸式的發(fā)展速度確實為公司贏得了豐厚的利潤和巨大的知名度。由于規(guī)模不斷擴大,公司一直在不停地招聘,招聘的員工得不到系統(tǒng)地培訓便急忙投入到工作一線。

    由于產(chǎn)品和企業(yè)的獨特性,公司的渠道模式是直銷模式,而沒有任何中間商。大家普遍認為公司的銷售是公司的重中之重,將主要精力投入到銷售中,而內(nèi)部規(guī)章制度的建設(shè)和管理卻無人問津,即使現(xiàn)有的規(guī)章制度也得不到執(zhí)行,管理人員(高層、中層)也不能嚴格執(zhí)行制度,制度的執(zhí)行也就推行不了。

    C公司的管理模式基本上還停留在創(chuàng)業(yè)階段的粗放式管理模式,領(lǐng)導的個人意志力決定了一切,決策的過程沒有一套完整的論證程序。內(nèi)部管理的混亂,導致了公司員工普遍都是人浮于事……公司的管理開始出現(xiàn)了混亂,并且直接影響到銷售業(yè)績的提高。

    企業(yè)所特有的家族式的性質(zhì)決定了企業(yè)文化帶有濃厚的地域文化,而外部招聘來的新鮮血液——外地人員則被帶有濃厚地域文化性質(zhì)的企業(yè)文化所淹沒。外籍員工感覺到自己的工作越來越得不到足夠的重視,也對自己的職業(yè)生涯感到迷茫。

    與此同時,由于缺乏規(guī)范的管理,導致內(nèi)部管理成本急速攀升,外籍員工的不滿情緒愈演愈烈,很多外聘的高級管理人員紛紛提交了辭呈……而這些直接導致了這樣的結(jié)果:老板很多優(yōu)秀的思想難以得到貫徹,獨到的策略和創(chuàng)意也難以尋求高級管理人員的支撐。公司從初始階段極強的凝聚力到現(xiàn)在的人心不穩(wěn);從原來的簡約高效到如今的嚴重內(nèi)耗,問題究竟出在哪里?

現(xiàn)狀分析

    C公司的這種發(fā)展模式可謂是一把雙刃劍,一方面,獨特的產(chǎn)品使公司一夜成名,實力壯大,以爆炸式的速度與力度攻城掠地,占領(lǐng)市場,以其獨特的速度創(chuàng)造出此行業(yè)內(nèi)奇跡;然而與厚積薄發(fā)不同,這種爆炸式的發(fā)展缺少相應(yīng)的軟件(管理)支持,就如同發(fā)育過快的孩子患有“營養(yǎng)不良癥”,這種癥狀若不能得到及時解決,極有可能使企業(yè)步入危機。

    百年老店首先要過的不是產(chǎn)品關(guān),而是觀念關(guān)、企業(yè)制度關(guān)。公司創(chuàng)業(yè)期迅速成功,但打有老板非常強的烙印,而要想這個企業(yè)有持續(xù)發(fā)展的力量,老板必須要更超脫一點。

    在素身內(nèi)衣行業(yè)創(chuàng)造了“婷美神話”的周楓說過:“我雖然創(chuàng)辦了婷美,但再往前發(fā)展,最大的阻力可能是我本人,那就只有把我搬掉再超越,這個企業(yè)才能進一步地往前發(fā)展。”

    而當前C公司之所以沒有建立起現(xiàn)代企業(yè)制度,高層管理者的工作隨意性較大,導致了員工的工作隨意性較大,雖然C公司在創(chuàng)業(yè)的時候,可以說老板起到了百分之八十的作用,但是這樣的成功恰恰埋下了非常嚴重的癥結(jié)。雖然老板是非常有個人魅力,有極強的感染力和凝聚力。然而當C公司發(fā)展到一定階段之時,這種“家長式”的管理模式約束了員工的創(chuàng)造力,在一定程度上阻礙的企業(yè)的發(fā)展。

    如果C公司沒有良好的內(nèi)部管理體系作為后盾,將很難保持持久健康的高速發(fā)展。C公司的內(nèi)部管理問題主要聚集在組織體系、制度體系、文化體系三個方面。

管理組織體系

    C公司成立不久,但是組織結(jié)構(gòu)卻經(jīng)常變化,連續(xù)幾年發(fā)生了較大的變化,出現(xiàn)的問題,在組織體系的問題主要有:第一,C公司在創(chuàng)業(yè)階段,由于公司規(guī)模較小,人員比較缺乏,導致老板親自坐陣,主抓業(yè)務(wù)。但是,隨著公司的規(guī)模不斷擴大和業(yè)務(wù)逐步走上正軌,人員不斷增加的同時,公司內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)卻沒有準確的定位,角色扮演與職責劃分尚不明晰,以致老板不能超脫于日常經(jīng)營的指揮與協(xié)調(diào),不能專注于企業(yè)戰(zhàn)略與遠景的規(guī)劃以及對整體資源與機會的協(xié)調(diào)把握。

    第二,C公司所在的行業(yè)的特殊性,公司決策層從創(chuàng)業(yè)初始就采取了直銷的銷售模式,對市場銷售方面也傾注了大部分精力,但是高層中缺乏主抓管理的副總,導致大家都把精力投入到市場銷售中了,但內(nèi)部管理環(huán)節(jié)比較混亂,管理費用劇增,據(jù)同學說三大費用達兩億,其中銷售費用高達一億!然而銷售額卻只有七億!

    管理跟不上公司的發(fā)展速度,高層的很多決策得不到有效的支持和實施,制約了公司的進一步發(fā)展和壯大。

    第三,缺乏科學、明確的部門職能劃分和崗位說明書,許多崗位存在職責不清、交叉的現(xiàn)象;管理權(quán)限劃分不明確。例如,同學所在的市場部和行政部存在較大的交叉;采購部與行政部也有交叉!

    第四,缺乏基本的員工任用資格和使用條件,無法真正實現(xiàn)因事?lián)袢、用人所長、任人唯賢及優(yōu)化組合,不利于實現(xiàn)正常的調(diào)動、獎懲和辭退,也無法實現(xiàn)人員能進能出、干部能上能下。由于公司基本上還是一個家族式的企業(yè),導致了重要崗位的家族化。據(jù)同學說,公司從外地招聘了三十多人,然而,在筆者見到同學之時,已全部走完!

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