嚴謹?shù)霓q論,不僅可以推動董事會與管理層在戰(zhàn)略上保持一致,而且也是檢驗戰(zhàn)略可行性的最佳方式。
2004年3月,PSS世界醫(yī)療公司（醫(yī)療設(shè)備和醫(yī)藥用品分銷商）的管理團隊召開了一個董事會擴大會議,向董事及其投資人全面解釋公司的戰(zhàn)略。試圖通過會議的形式,讓高管層與董事會在戰(zhàn)略問題上有一個深入而全面的討論。
當(dāng)時,PSS公司正面臨行業(yè)內(nèi)諸多資本實力強大的競爭對手的挑戰(zhàn),CEO大衛(wèi)·史密斯解釋說,公司目前需要制定一個長期的發(fā)展方向,而這有賴于董事們的支持。“當(dāng)你在運營一個企業(yè)——處理競爭、法律訴訟、客戶、產(chǎn)品召回和勞工關(guān)系——時,你需要擔(dān)心的最后一件事情是,董事是否支持你采取的主動性措施,以及你正在努力達成的目標(biāo)是什么樣的？”
但他的真實目的是董事會深入的支持,“我將董事會視為一個強力的資源,因為這些董事在此之前做過相關(guān)的事情。”PSS公司獲得了巨大的收益,“董事們提出了大量的問題,”史密斯解釋說,“他們提出了很多我們所沒有想到的思路。”例如,幾個董事在華盛頓周旋,了解國會的相關(guān)立法狀態(tài),指出了幾個在未來可能會成為問題的地方,要求史密斯敏感地準(zhǔn)備候補計劃。
類似大衛(wèi)·史密斯與董事會成功合作的經(jīng)驗實在太少了,幸運的是,也有一些具體的步驟指導(dǎo)CEO們與董事會成功地合作。
董事會和高管層因何在戰(zhàn)略結(jié)合上總是失��？
在多數(shù)情況下,董事會和CEO們在董事會提出的詳盡的專業(yè)意見及最后形成的戰(zhàn)略上,往往很難達成一致。舉一個真實的例子。
2003年春,吉姆（某公司CEO）在一次會議上和我溝通,“我最近非常煩惱。”他說。
“什么意思？”我非常驚訝地問他,“我看過了你最近的營收報告,那些都是你努力要做的呀！”
“董事會！”吉姆說,“前段時期,我在與董事會的會議上聽到越來越多的質(zhì)疑,現(xiàn)在我對董事的質(zhì)詢已經(jīng)不再介意了。事實上,我認為他們質(zhì)詢的工作與我回答這些質(zhì)詢的工作越來越?jīng)]有實際意義,但有些問題及分析董事非要問個明白。我的精力受到很大的牽制,而同樣的問題還在繼續(xù)。”
“給我一個例子,吉姆？”
“我?guī)状蜗蚨聲岢鲂碌膽?zhàn)略,他們在董事會的會議室告訴我,他們是支持這個戰(zhàn)略的。但一對一的聊天過后,我發(fā)現(xiàn)并不是每個人都支持這個戰(zhàn)略。”
“因此,我們在上周末實施了戰(zhàn)略修正,”吉姆繼續(xù)說,“我引進了知名的戰(zhàn)略咨詢公司幫助設(shè)計戰(zhàn)略并向董事會提出這個戰(zhàn)略,30分鐘之內(nèi),就有二個董事開始昏昏欲睡。一個董事告訴我們,他并不認為由第三方協(xié)助制定的這個戰(zhàn)略是合適的。結(jié)果很明顯,戰(zhàn)略修正使我們的目標(biāo)只實現(xiàn)了非常小的一部分。當(dāng)我們修正時,每一個人都告訴我‘我支持你！’但他們的形體語言卻是另一種態(tài)度。”
自從薩班斯·奧克斯利法案推出后,我就聽到過很多次類似這樣的故事:董事們對董事會上的支持態(tài)度在后來突然拐彎,盡管他們?nèi)匀皇窃趯で笞鲆恍⿲ζ髽I(yè)更有意義的一些事情。
在很多企業(yè)的董事會里,不少CEO對他們的董事即使花費了大量的精力與時間回答后,董事們?nèi)匀辉谥貜?fù)問同樣的問題而備感挫折。在董事會與高管層之間存在最為基本的不協(xié)調(diào),不可避免會導(dǎo)致董事會失去發(fā)揮其價值作用的機會。
為什么會出現(xiàn)這種戰(zhàn)略焦慮癥？
大多數(shù)董事會討論戰(zhàn)略細節(jié)都是通過一系列的會議來進行的,最后在討論中結(jié)束。長時間的會議都在討論一個主題,最后以提出實現(xiàn)戰(zhàn)略的一個方式作為會議的一個完美的結(jié)果。接下來,會留下一些時間來討論實現(xiàn)方式,沒有明確的思維發(fā)展軌跡,幾乎不會有任何終止的可能。這種方式確定的戰(zhàn)略往往使董事會與管理層很難協(xié)調(diào)一致。
最好的戰(zhàn)略源于管理層的分析與創(chuàng)新,以及董事會尖銳的質(zhì)詢與探討。董事會應(yīng)該看到CEO及其高管團隊提出戰(zhàn)略是他們自己的智慧,然后進行深入探討、質(zhì)詢,并就此提出自己的觀點。與高管層的深入互動可以鞏固對戰(zhàn)略的認知,并確定其現(xiàn)實性。當(dāng)戰(zhàn)略得以重塑與改善時,管理層和董事會也就對戰(zhàn)略達成了一個共識。最后,董事們都會全心支持這個戰(zhàn)略。
戰(zhàn)略的一致性怎樣創(chuàng)造價值？
董事需要理解戰(zhàn)略,但他們的工作不是去構(gòu)建戰(zhàn)略。他們可以針對管理層提出的戰(zhàn)略發(fā)表自己的看法,但他們沒有義務(wù)提出替代方案。董事會真實的價值在于幫助管理層檢測戰(zhàn)略的可行性。
有一個問題是董事會不可能注意得到的:這個戰(zhàn)略怎樣賺錢？
同樣重要的是,企業(yè)擁有資源（包括財務(wù)資源和人力資源）去執(zhí)行這個既定戰(zhàn)略嗎？能夠適當(dāng)分配這些資源嗎？管理層全面考慮了外部因素嗎？對一些可能出現(xiàn)的特定因素做出最壞的假定,或是預(yù)想了可能會出現(xiàn)哪些因素嗎？那些較為穩(wěn)當(dāng)?shù)倪\營都有關(guān)鍵性的前提嗎？堅持對客戶有價值的建議做出了判斷嗎？
上述這些問題既加深了董事會對戰(zhàn)略的理解,同時也修正了戰(zhàn)略本身。當(dāng)戰(zhàn)略變得清晰時,商業(yè)機會的邊界與領(lǐng)域也同樣變得清晰了。一個銀行及其董事會需要明白,是否應(yīng)該進入低層的貸款業(yè)務(wù)。當(dāng)一個有吸引力的目標(biāo)出現(xiàn)時,企業(yè)與董事會都知道是否應(yīng)該抓住還是對其一笑置之。
那么,董事會和管理層怎樣才能在戰(zhàn)略上取得完全的同步呢？PSS世界醫(yī)療公司所使用的戰(zhàn)略深入會議可能是最為有效的一種方式。
戰(zhàn)略深入會議
要完整地領(lǐng)會戰(zhàn)略的細微差別,董事們需要抽出足夠的時間去吸收與企業(yè)運營、因素等相關(guān)的信息與觀點,形成他們自己的問題與思路,并與管理層一起工作,深化他們收集到的對管理層提出的戰(zhàn)略的理解。設(shè)計和推動戰(zhàn)略討論會議的初衷及唯一的目的是讓董事會和管理層完全深入地討論問題,并通過緊密的工作配合得出結(jié)論。這個結(jié)論可能意味著要提出一個新的戰(zhàn)略,或是在一些必須回答的問題上達成一致。
很多董事會的戰(zhàn)略會議都明顯缺乏高質(zhì)量的深入討論,因為他們的這些會議初衷是怎樣執(zhí)行與管理這些戰(zhàn)略。一些觀點性的東西僅僅是在會議之后作為框架性的東西存在。這些會議更像是一個工作會議,而不是一個戰(zhàn)略展示,取消了很多時間（通常是一年舉行一次或二次,每次一天或二天）,而把很多時間用在預(yù)留的公開討論與信息溝通上。
這一結(jié)構(gòu)忽視了戰(zhàn)略本身的細節(jié)。
在一個完整的深入討論中,至少有三個基本要素是不可或缺的:
首先,董事會必須對管理層針對外部因素的觀點有一個清晰的理解。這可能包括經(jīng)濟動蕩、機會與威脅、發(fā)展過程中可預(yù)知的關(guān)鍵行情、技術(shù)發(fā)展、新的競爭對手、行業(yè)內(nèi)的購并或聯(lián)盟、消費者行為的變化或分銷渠道等。
其次,CEO及高管團隊提出的對戰(zhàn)略內(nèi)容的最佳想法。CEO做的這一介紹必須極為清晰而明確,思維嚴密,保證董事能夠快速掌握戰(zhàn)略的要點。管理層必須坦率地向董事會匯報自己的戰(zhàn)略思路,包括能夠做到什么。解釋清楚戰(zhàn)略目標(biāo)后,要推動一起思考,而不只是向董事會銷售戰(zhàn)略。
第三,給董事會提供時間與機會進行質(zhì)詢與探討。如果戰(zhàn)略會議的初衷不是鼓勵董事們做出反應(yīng)、思考、提出問題和表達他們的擔(dān)心,討論就不會深入,整個會議也會變得極為膚淺而難以達成預(yù)期效果。有二個原則需要掌控:非正式與一致性同意。每一個人——包括CEO（戰(zhàn)略的直接報告人）、CEO邀請參會的其他管理人員、每一個董事會成員——都必須不受任何控制地對其他人的意見提出質(zhì)疑及答詢。
大衛(wèi)·史密斯解釋非正式因何如此重要時說:“這是一種社交場合,在這種環(huán)境下,說‘OK’是會受到挑戰(zhàn)的,問題才是‘OK’的,‘OK’不是答案！”正是這種態(tài)度幫助了他的企業(yè)的戰(zhàn)略會議始終獲得成功。PSS世界醫(yī)療公司的查爾·克拉克·約翰遜描述道:“CEO創(chuàng)造了一個公開的合適的環(huán)境,CEO本身希望自己受到攻擊。”
然而,最終董事會與管理層必須達成一致意見。如果董事們對戰(zhàn)略本身都還存在分歧的話,企業(yè)是不會將董事會的專業(yè)建議帶到戰(zhàn)略的形成上來的。主要工具是讓董事會與管理層深入而又非正式地討論問題,但最后也要形成一個清晰的、同一的關(guān)注點。
推動
群體會議的推動一直都是非常重要的,但在戰(zhàn)略深入會議中,其重要性更為凸現(xiàn)。如果對話沒有針對問題進行,一整天時間可能就浪費掉了。需要花費一些技巧來推動每一個董事的積極參與,確保董事們都對他們的問題保持相應(yīng)的敏感,同時認識到當(dāng)一致意見出現(xiàn)的時候,就要幫助確定成果及提出下一個步驟。
一些CEO和董事會主席在推動技巧上都非常嫻熟,能夠為充分的對話創(chuàng)造一個非正式的、鼓勵性的環(huán)境。有時候,一些董事可能需要激情。如果參與的過程較為新穎,可以考慮引進外部的促進師,有些促進師可以同時激發(fā)董事與管理人員,確保對話充分進行的同時,整個過程也變得更為豐富。
非正式與一致性意見通過小組型的頭腦風(fēng)暴得到了進一步提升,這也是新近出現(xiàn)的推動戰(zhàn)略深入會議的一個最佳實踐。小組型的頭腦風(fēng)暴只是企業(yè)戰(zhàn)略達成一致的一種推動配合的有效方式,方法是指派董事與管理人員組成一個小型的團隊（可以是二個董事與二個管理人員）,一起更為深入地討論戰(zhàn)略并回答事先準(zhǔn)備的問題。
小組型頭腦風(fēng)暴的價值在于小群體內(nèi)的思維迸發(fā)。小組群體的思維迸發(fā)非常有別于大的群體,小組型群體往往更自由、互動更為隨意,而大型群體則往往會更為正式。將董事與管理人員分配到較小型的群體內(nèi),降低了董事提出他們的觀點與問題的局限。
當(dāng)小組型的頭腦風(fēng)暴重新組合時,參與者必須達成高度的一致,這樣,真正的頭腦風(fēng)暴更容易發(fā)生。下一步就是將整個董事會的意見揉合成一致意見的時候了。
從非正式到一致性意見
當(dāng)整個董事與管理人員的團隊重新集合時,每一個頭腦風(fēng)暴的團隊都應(yīng)該提出精彩的對話結(jié)果。接下來是在整個群體中討論這些結(jié)果。有時候,一個問題的提出就會引起管理人員重新思考整個計劃的某一部分。
在二天時間內(nèi),董事們經(jīng)常在第二天的早餐期間碰面時有所感悟,經(jīng)過對頭一天聽到的內(nèi)容的消化,他們與高管人員坐在一起討論戰(zhàn)略的時候會有一個更高的水準(zhǔn),同時他們也會在一起就戰(zhàn)略的一些具體的因素挑毛病。最后,董事們在會議桌上提出最后的一些問題,就戰(zhàn)略逐步形成一致意見,并就管理層關(guān)心的問題,如未來需要檢驗的哪些假設(shè)、需要特別關(guān)注的是什么等提供反饋。
而管理層則可以快速整理和審視頭一天的對話結(jié)果,收集董事們圍繞戰(zhàn)略個別細節(jié)問題的建議。例如,戰(zhàn)略包括鄰近業(yè)務(wù)領(lǐng)域的擴大與發(fā)展,管理團隊需要做一些小范圍的試水來證明其成功的可能性。一個董事就問了一個深入的問題:“這個小范圍試水將會是什么樣的？當(dāng)企業(yè)在這個業(yè)務(wù)領(lǐng)域全面鋪開的時候,這個小范圍的試水會怎樣影響其市場發(fā)展？”
高管人員明確的答復(fù)還沒有結(jié)束,另一個董事就問:“小范圍的市場試水觸及了競爭還是沒有觸及競爭？”這些觀點見地通過討論,對管理層無疑是非常有幫助的。有些問題不一定是現(xiàn)場回答,但管理層可以承諾返回后提供給董事會。
取得一致意見也就使每一個人都對戰(zhàn)略的理解有了大體同樣的看法,同時也確保了戰(zhàn)略的堅定性。戰(zhàn)略有意義嗎？需要修正嗎？董事們對固守戰(zhàn)略的風(fēng)險與獲益往往會有不同的看法。這時候,董事們不同的經(jīng)歷與專業(yè)經(jīng)驗就是最好的資源,讓他們從不同的角度就戰(zhàn)略執(zhí)行的新變化提出不同的觀點。當(dāng)董事會與管理人員集體討論這些問題的時候,也較易在一些重要的思路上達成一致意見。會議必須在這些思路上取得完全一致的前提下結(jié)束,同時還要針對董事會與管理層下一步的步驟提出具體意見。接下來董事會就可以在隨后的會議中進行簡短的討論。
