家族企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段以及成長(zhǎng)初期，家族化管理能夠促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。但企業(yè)成長(zhǎng)到一定階段，必定面臨著由家族化管理向職業(yè)化管理的轉(zhuǎn)型，否則，企業(yè)就可能很快進(jìn)入衰退階段。泰樂食品公司的成長(zhǎng)歷程就是典型的家族企業(yè)的生命歷程。

    　首先，家族企業(yè)要實(shí)現(xiàn)從家族化管理向職業(yè)化管理轉(zhuǎn)型，必須進(jìn)行治理結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型。建立完善的治理組織結(jié)構(gòu)和治理機(jī)制；明確所有者、經(jīng)營(yíng)管理者的職責(zé)、權(quán)限、激勵(lì)與約束機(jī)制；實(shí)現(xiàn)所有權(quán)、經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離。

   　 泰樂食品公司隨著經(jīng)營(yíng)規(guī)模的擴(kuò)大，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈，參與公司經(jīng)營(yíng)管理的家族人員的素質(zhì)已經(jīng)不能滿足企業(yè)成長(zhǎng)的需求，產(chǎn)品利潤(rùn)已大不如前。正是源于家族化管理導(dǎo)致企業(yè)不能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中迅速調(diào)整經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，建立適應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)系列，使企業(yè)難于在競(jìng)爭(zhēng)中獲得主動(dòng)。雖然作為企業(yè)所有者的王立也明白企業(yè)需要更科學(xué)的管理和高水平的領(lǐng)導(dǎo)者，但是卻不知道引入高級(jí)職業(yè)經(jīng)理人的同時(shí)，需要建立一套完善的機(jī)制，以便職業(yè)經(jīng)理人能夠有效地發(fā)揮其能力和作用。

 　   因此，泰樂食品公司只是招聘了曾在國(guó)有企業(yè)做出過成績(jī)的李明俊代替自己擔(dān)任CEO，但并沒有調(diào)整企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)，也沒有建立相應(yīng)的激勵(lì)與約束機(jī)制。

    　第二，作為擔(dān)任CEO的職業(yè)經(jīng)理人李明俊犯了我國(guó)一般企業(yè)CEO常犯的錯(cuò)誤—越權(quán)。

   　 李明俊到任以后沒有去建立權(quán)、責(zé)、利明確的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和管理制度，也沒有去分析造成產(chǎn)品利潤(rùn)下滑的關(guān)鍵因素，而是急于具體的營(yíng)銷業(yè)務(wù)活動(dòng)。而且越俎代庖地直接完成了本應(yīng)是負(fù)責(zé)營(yíng)銷的副總經(jīng)理李琦做的工作，不注意發(fā)揮那些既是高管又是股東的其他高級(jí)管理者的積極性和主動(dòng)性，造成這些本就有觀望心態(tài)的家族管理者的不滿。

  　  第三，作為職業(yè)經(jīng)理人，李明俊應(yīng)該充分了解自己所擔(dān)任職位的指揮與匯報(bào)機(jī)制和決策的權(quán)限，應(yīng)當(dāng)清楚作為企業(yè)CEO的關(guān)鍵角色是協(xié)調(diào)、溝通。然而，李明俊在重大經(jīng)營(yíng)決策時(shí)向上越權(quán)，本應(yīng)向董事長(zhǎng)王立匯報(bào)或與其進(jìn)行溝通的卻擅自決定，從而失去作為所有者和委托人王立的信任。

    　企業(yè)的重大經(jīng)營(yíng)活動(dòng)不是一兩個(gè)人，也不是一兩個(gè)部門能夠完成的，需要調(diào)動(dòng)企業(yè)全員的積極性和相當(dāng)?shù)馁Y源。然而，李明俊在實(shí)施其市場(chǎng)營(yíng)銷策略時(shí)，很多部門的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于其下達(dá)的指示從未及時(shí)完成過，總是一拖再拖。更有甚者，跟本不把其放在眼里，故意跟他打?qū)ε_(tái)。說明李明俊在實(shí)施其市場(chǎng)渠道部署時(shí)，不僅沒有充分發(fā)揮和調(diào)動(dòng)負(fù)責(zé)營(yíng)銷的副總經(jīng)理李琦的積極性，更沒有與其他部門進(jìn)行有效溝通，協(xié)調(diào)各部門的行動(dòng)和資源。

    　其實(shí)，家族企業(yè)的CEO由誰來做都是可以的，關(guān)鍵在于企業(yè)應(yīng)當(dāng)由創(chuàng)業(yè)期的家族化管理轉(zhuǎn)型為職業(yè)化管理，建立健全的公司治理結(jié)構(gòu)和治理機(jī)制。

    　首先，建立健全的股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和管理層的組織架構(gòu)。那些企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理知識(shí)缺乏、能力一般的創(chuàng)業(yè)者或曾經(jīng)參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)的家族成員逐步從經(jīng)營(yíng)管理層退出，作為企業(yè)股東，主要行使股東權(quán)即經(jīng)營(yíng)管理者選擇權(quán)、投資收益權(quán)和特別重大的經(jīng)營(yíng)決策的集體決定權(quán)，以及對(duì)經(jīng)營(yíng)管理者是否合規(guī)履行職務(wù)的監(jiān)督權(quán)。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理權(quán)則委托有足夠的經(jīng)營(yíng)管理知識(shí)和能力的職業(yè)經(jīng)理人行使。并明確劃分股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、管理者的權(quán)力和責(zé)任，制定健全的激勵(lì)和約束制度，做到權(quán)力、責(zé)任、利益的匹配。

    　其次，建立健全的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。根據(jù)企業(yè)發(fā)展的需要建立相應(yīng)的管理組織機(jī)構(gòu)，并明確從CEO到具體的執(zhí)行層面員工的各個(gè)崗位的職責(zé)、權(quán)限。設(shè)計(jì)適用的績(jī)效管理與考核制度和相應(yīng)的激勵(lì)制度。

    　無論是所有者還是管理者，決策自主權(quán)配置是企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)，只有明晰自主權(quán)配置才能建立企業(yè)管理所必需的問責(zé)制度、監(jiān)督機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制。

   　 管理自主權(quán)配置的核心內(nèi)容就是各種管理決策權(quán)的逐層授予，CEO和管理層只抓全局性的、重大的決策，各種功能管理領(lǐng)域的決策交給相關(guān)管理人員。這樣既克服獨(dú)裁式?jīng)Q策的弱點(diǎn)，又可克服“集體”決策的低效和問責(zé)制難以推行等缺陷。

   　 第三，無論是CEO，還是執(zhí)行層面的員工，應(yīng)當(dāng)真正做到在其位謀其政，不越權(quán)，不推諉，正確履行組織賦予的權(quán)力和責(zé)任。

    　管理自主權(quán)意味著管理者在其職權(quán)范圍內(nèi)享有毫無爭(zhēng)議的自主行動(dòng)空間。盡管此自主權(quán)是由CEO授予的，但一旦做出承諾便是一種心理契約，雙方就應(yīng)該遵守，并承擔(dān)因違約而產(chǎn)生的后果。如果下屬管理者運(yùn)用自主權(quán)做出失誤的決策，則按問責(zé)制追究責(zé)任。如果CEO不尊重下屬的自主決策，在其決策過程中橫加干預(yù)，是對(duì)已構(gòu)建體制的破壞，違背自己已做出的承諾。按照規(guī)范治理的要求，CEO的過問插手都要在問責(zé)和監(jiān)督制度的框架內(nèi)進(jìn)行，不是任何時(shí)間和工作環(huán)節(jié)都可隨時(shí)過問插手的。